一、引子：一张世界第一品牌的榜单
每年一月，市场研究机构欧睿国际（Euromonitor International）都会发布一份全球大家电品牌的零售量排名。而在这份榜单的最顶端，有一个名字已经连续 17 年（2009 到 2025）没有变过——海尔（Haier）。冰箱，海尔连续 18 年全球第一；洗衣机，连续 17 年全球第一；酒柜、冷柜，也是连续多年的世界第一。一个来自中国青岛的家电品牌，连续 17 年蝉联全球大家电零售量第一品牌——这在整个中国制造业里，是极其罕见的成就。
这份榜单的意义，怎么强调都不为过。因为在中国制造的宏大叙事里，一个反复出现的遗憾是——「大而不强，有产能无品牌」。中国造了全球最多的轮胎，但高端品牌是米其林、普利司通；中国造了全球大部分的电动工具，但很多是给博世、TTI 代工；中国造了全球最多的服装、鞋子、玩具，但站在货架前的品牌大多不是中国的。中国制造长期是「世界工厂」——造得最多，却很少能把自己的品牌，做成全球消费者心智里的第一。
而家电，是这个遗憾里一个耀眼的例外。海尔连续 17 年全球大家电零售量第一品牌——这不是代工，不是贴牌，而是「海尔」这个中国自主品牌，实实在在地成为了全球消费者买得最多的大家电品牌。与此同时，另一家中国家电巨头美的（Midea），2025 财年营收 4585 亿元人民币（约 640 亿美元），是全球营收规模最大的家电企业，超过了惠而浦、伊莱克斯、博西家电、乃至 LG 和三星的家电业务。按零售量的品牌，海尔全球第一；按集团营收规模，美的全球第一——中国的「海尔＋美的」，在「量」与「额」两个维度，双双登顶了全球家电。
这就是本文要讲的故事——家电，是中国制造从「世界工厂」走向「世界品牌」走得最成功、最完整的一个样本。 它不只是「大」（全球最大的家电生产国和出口国，空调占全球产量八成以上、微波炉约七成），更真正建成了「世界品牌」（海尔全球第一品牌、美的全球营收第一）。而且，它的品牌是「自主品牌出海」——通过收购全球顶尖品牌（海尔收 GE 家电、斐雪派克、Candy；美的收东芝家电、库卡）、通过自主创牌（海尔的卡萨帝、格力的 GREE），中国家电把自己的品牌，扎进了全球消费者的家里。这是中国制造「从大到强、从工厂到品牌」最成功的突围。
更难得的是，家电的这个突围，还建立在核心部件的全球主导之上。家电最核心的部件是压缩机——空调的「心脏」。而在这个心脏上，中国已经全球登顶：中国占全球旋转式空调压缩机产量近 95%，美芝（美的旗下）、凌达（格力旗下）、海立、瑞智四家中国企业几乎垄断了全球空调的「心脏」；冰箱压缩机上，中国的华意系也是全球最大的本土玩家之一。这个核心部件的全球主导，比工程机械的液压系统（仍受制于德日）走得更远——它意味着中国家电不只有整机和品牌，更掌握了整机最核心的「心脏」。从整机到核心部件到品牌，中国家电建立起了一条从里到外都全球领先的完整链条。
但家电这个「最成功的样本」，也还没有走完全程。它已经「卖得最多」——产量全球第一、品牌销量全球第一。但从「卖得最多」到「卖得最贵」，它还有最后一程要走。这最后一程，是三块尚未攻克的高地：其一，家电芯片——白电用的主控 MCU 和变频功率模块，国产化率仅约 27%，高端功率器件自给率不足 10%，仍是「卡脖子」的环节。其二，品牌溢价——中国家电靠规模和性价比取胜，但在欧美日的高端市场，品牌溢价仍不及博西、Miele、日系精品；海尔的高端品牌卡萨帝虽已是国产高端标杆，但溢价能力也面临挑战。其三，高端厨电——洗碗机在中国的渗透率不足 5%（欧美约 75%），嵌入式厨电渗透率约 8% 到 10%，这是中国家电与欧美差距最大的品类。
这就是中国家电产业 2026 年的完整图景——它是中国制造「从世界工厂到世界品牌」走得最成功的样本（海尔全球第一品牌、美的全球营收第一、压缩机全球主导），已经「卖得最多」；但从「卖得最多」到「卖得最贵」，它还有家电芯片、品牌溢价、高端厨电这最后一程要走。本文将用五万字，从这张世界第一品牌的榜单讲起，走过空调、冰箱、微波炉、小家电的品类登顶，走过美的、海尔、格力三巨头的故事，走过海尔和美的收购全球品牌的并购帝国，走过压缩机的核心部件登顶与家电芯片的卡脖子攀登，走过卡萨帝的高端溢价探索与高端厨电的最大差距，走过扫地机器人和安克的新势力出海、以及贸易壁垒与内卷的挑战，最后回到那个核心的命题——中国家电，如何走完从「卖得最多」到「卖得最贵」的最后一程。
这不只是一个行业的故事，更是中国制造「从大到强、从工厂到品牌」这场攀登里，走得最远、最成功的一段。读懂了中国家电的品牌登顶，就读懂了中国制造真正把自己的品牌做进全球消费者心里、需要走过一条什么样的路。而那张连续 17 年由海尔盘踞榜首的榜单，正是这条路最耀眼的一个路标。
二、一台家电的价值链：整机、核心部件与品牌
要理解中国家电「从卖得最多到卖得最贵」的处境，得先拆开一台家电，看清它的价值链——看清价值到底藏在哪里，看清中国已经拿下了哪些环节、又在哪些环节还在攀登。
以最典型的空调为例。一台空调，可以粗略分成三层价值。第一层，是整机制造——外壳、换热器、风机、管路、总装，这些是整机厂（美的、格力、海尔）自己设计、制造、组装的部分。第二层，是核心部件——压缩机（空调的「心脏」，决定制冷制热的核心）、电机（驱动风机和压缩机）、控制芯片（主控 MCU 和变频功率模块，空调的「大脑」和「神经」）。第三层，是品牌与渠道——品牌的知名度、消费者的信任、销售的渠道、以及品牌带来的溢价。整机、核心部件、品牌——这就是一台家电价值链的三层。
这三层价值，中国家电的掌控程度截然不同——而这恰恰构成了它「卖得最多」和「还没卖得最贵」的分野。
先看整机——中国已经全球主导。在整机制造上，中国家电早已是全球的绝对主力。中国占全球空调产量的八成以上、微波炉约七成、冰箱和洗衣机各约一半。中国是全球最大的家电生产国和出口国，2025 年家电出口额达 1114 亿美元。整机制造，是中国家电「大」的基础——庞大的产能、完整的供应链、极致的成本控制，让中国造了全球最多的家电。这一层，中国拿得稳稳的。
再看核心部件——中国也已大部分登顶，这是家电比很多中国制造业更强的地方。在家电最核心的部件压缩机上，中国已经全球主导：中国占全球旋转式空调压缩机产量近 95%，美芝、凌达、海立、瑞智几乎垄断了全球空调的心脏；冰箱压缩机上，华意系也是全球最大的本土玩家之一。在电机上，中国的无刷直流电机（BLDC）市场规模已破千亿，卧龙、大洋位列全球电机品牌前十。在电视面板（黑电的核心）上，中国的京东方和 TCL 华星已占全球大尺寸液晶面板的七成。压缩机、电机、面板——这些家电的机械和显示核心部件，中国已经全球登顶。这是中国家电价值链上「强」的深层根基——它比工程机械（液压仍受制）走得更远。
但核心部件里，有一块中国还没拿下——家电芯片。空调、冰箱、洗衣机的主控芯片（MCU）和变频功率模块（IPM/IGBT），是家电的「大脑」和「神经」，长期依赖进口（主要来自日本的瑞萨/东芝、德国的英飞凌、欧洲的意法）。虽然国产化在快速推进（白电 MCU 国产化率从 2016 年的不到 2% 升到 2023 年约 27%），但高端功率器件的自给率仍不足 10%。家电芯片，是中国家电价值链上仍在攀登的一块核心部件——它是「卡脖子」的环节，也是从「卖得最多」到「卖得最贵」要补上的一块。
最后看品牌——中国家电走得比很多产业远，但离顶峰还有距离。在品牌这一层，中国家电已经取得了别的中国制造业罕有的成就——海尔连续 17 年全球大家电零售量第一品牌，美的全球营收第一。中国家电是自主品牌出海（通过收购全球品牌和自主创牌），而不只是代工。这是中国家电「卖得最多」的品牌基础。但在品牌溢价这一层，中国家电还在攀登——在欧美日的高端市场，品牌溢价仍由博西、Miele、日系精品部分占据；中国家电靠规模和性价比取胜，单价和净利率仍低于高端对手。品牌，是中国家电「从卖得最多到卖得最贵」最后一程的核心——它要从「卖得最多的品牌」，走向「卖得最贵的品牌」。
看清了这个价值链，中国家电的处境就清晰了：整机全球主导（大）、核心部件大部分登顶（强，比多数中国制造业更深）、品牌销量全球第一（世界品牌，罕有的成就）——这是它「卖得最多」的基础；而家电芯片的卡脖子、品牌溢价的差距、高端品类的短板——这是它从「卖得最多」到「卖得最贵」还要走的最后一程。 中国家电价值链上「已拿下的」（整机、机械核心部件、品牌销量）和「还在攀登的」（家电芯片、品牌溢价、高端厨电），共同勾勒出它「白电称王、品牌登顶」的现在和未来。
这个价值链，还揭示了中国家电相对其他中国制造业的独特之处——它是少数几个在整机、核心部件、品牌三层都取得重大突破的产业。轮胎、电动工具停在整机（大而不强，品牌受制）；工程机械拿下了整机、正在攻核心部件（液压）和品牌；动力电池拿下了整机和核心部件（但陷三重围困）；而家电，是在整机、机械核心部件、乃至品牌销量三层都登顶的产业——它走得最完整、最成功。理解了这个价值链上中国家电三层价值的掌控程度，就理解了为什么家电是中国制造「从大到强、从工厂到品牌」最成功的样本，也理解了它「从卖得最多到卖得最贵」还要走的最后一程。本文接下来的所有分析——品类登顶、三巨头、并购帝国、压缩机与芯片、品牌溢价与高端厨电——都是围绕着这条价值链展开的。而这条价值链最生动的展开，是先看中国家电在全球棋盘上的位置。
三、全球棋盘：中国双雄登顶与西方老牌的退潮
要给中国家电定位，最直观的方式是看它在全球棋盘上的座次，以及这个棋盘正在发生的深刻变化。而 2025 到 2026 年的全球家电棋盘，正在上演一幕耐人寻味的历史转折——中国双雄登顶，而西方和日韩的老牌巨头，一个接一个地退潮。
先看中国双雄的登顶。按零售量的品牌，海尔连续 17 年全球大家电第一品牌；按集团营收规模，美的以 2025 年 4585 亿元人民币（约 640 亿美元）成为全球营收最大的家电企业。海尔智家 2025 年营收 3023 亿元（约 425 亿美元）、首破 3000 亿。中国的「美的＋海尔」，在量与额两个维度双双登顶——而且它们的营收规模，已经明显超过任何一家西方或日韩的家电巨头。
再看西方和日韩老牌的退潮，这是全球棋盘上更具历史意味的一幕。惠而浦（Whirlpool）——美国的老牌白电龙头，2024 年营收约 166 亿美元，较 2021 年下滑了超过 50 亿美元，持续下行；而且，惠而浦已经把它的中国业务卖给了中国的格兰仕。伊莱克斯（Electrolux）——瑞典的白电巨头，2025 年营收约 143 亿美元，盈利持续承压。三星电子——它的电视（VD）加家电（DA）业务，2025 年全年出现了这两个部门成立以来的首个年度亏损（约 2000 亿韩元），并且已经宣布退出中国大陆的家电市场。LG 电子——2025 年营收虽创新高，但营业利润双位数下滑，增收不增利。西方和日韩的家电老牌，正在一个接一个地退潮——衰退、亏损、乃至退出市场。
这一进一退，勾勒出全球家电产业格局的历史性反转。一边是中国双雄（美的、海尔）营收规模登顶、份额持续上行；另一边是西方老牌（惠而浦、伊莱克斯）衰退让出地盘、日韩巨头（三星、LG）承压。中国家电，正在从全球棋盘的追赶者，变成主导者——它不只在产量上主导（早已全球第一），更在品牌、营收、份额上，全面超越西方和日韩的老牌巨头。这个反转，是中国家电「从世界工厂到世界品牌」最有力的证明——它不只造得最多，更在全球竞争中，把曾经的行业霸主一个个甩在了身后。
尤其具有标志意义的，是几个「退出」和「卖出」的案例。惠而浦把中国业务卖给格兰仕——这个曾经的美国白电霸主，在中国市场败退，把业务交给了中国企业。三星退出中国大陆家电市场——这个韩国巨头，在中国本土品牌的高端替代下，选择了撤离。这些案例，是全球家电格局反转的缩影——不只是中国企业在全球扩张，更是西方和日韩巨头在中国、乃至全球市场的败退。中国家电，正在完成一次全球家电产业主导权的转移——从西方和日韩，转向中国。
但全球棋盘的反转，也不是全面的、绝对的。在高端市场，西方和日韩仍有优势。博西家电（BSH，博世和西门子）——欧洲最大的家电集团，2025 年营收约 150 亿欧元，在欧洲高端市场（尤其嵌入式厨电）仍占主导。Miele——德国的顶级家电品牌，代表着家电的最高端。LG、三星——在北美高端市场和部分品类（如高端电视、精品家电）仍有强势地位。日系家电——在压缩机技术、变频控制、极端工况能效上仍领先。全球棋盘的反转，主要发生在中低端和主流市场（中国全面主导），而在最高端的市场（欧美日精品），西方和日韩仍守着最后的堡垒。这正是中国家电「卖得最多、但还没卖得最贵」的全球写照。
全球棋盘的这个格局，为本文的分析立下了坐标——中国家电已经在全球棋盘上双雄登顶（量、额、份额全面领先），西方和日韩老牌正在退潮（衰退、亏损、退出)；但在最高端的市场，西方和日韩仍守着堡垒。中国家电的故事，是一个已经主导全球主流市场、正在向最高端市场发起最后冲击的故事——它已经「卖得最多」，正在攻打「卖得最贵」的最后堡垒。
这个「中国双雄登顶、西方老牌退潮、高端堡垒犹存」的全球棋盘，是理解中国家电的坐标。它告诉我们，中国家电不是从零起步的追赶者，也不是尚未突破的挑战者，而是已经登顶全球主流市场、正在冲击最高端堡垒的主导者。它的故事，是一个已经赢得了大部分战场、正在攻打最后高地的故事。接下来，我们就从中国家电登顶的那些品类讲起，看中国是如何一个品类一个品类地，把自己送上全球之巅的。而这其中最核心、也最能代表中国家电实力的，是空调。
四、空调：格力与美的的全球产销前列
在中国家电的所有品类里，空调是最核心、也最能代表中国家电实力的一个。它是家电里技术含量高、市场规模大、竞争最激烈的品类，也是中国家电全球主导最彻底的领域之一。空调的故事——从整机到压缩机到变频技术的全面登顶——是理解中国家电「大而渐强」最有力的样本。
先看中国空调的全球地位。中国是全球空调的绝对主力——中国生产了全球八成以上的空调。在企业层面，格力（Gree）和美的（Midea）位居全球家用空调产销的前列：格力是按销量的全球最大家用空调制造商之一（营收约 292 亿美元），美的以规模和成本领先。加上日本的大金（Daikin，按含商用暖通的营收约 363 亿美元居首），格力、美的、大金稳居全球空调前列。而在中国国内市场，2025 年美的、格力、海尔占据营收份额的前三（美的约 29%、格力约 17%、海尔约 15%），小米以约 10% 的份额快速切入。空调，是中国家电全球主导、且竞争最激烈的核心品类。
空调的全球主导，最深的根基在压缩机——空调的「心脏」。前面提到过，中国占全球旋转式空调压缩机产量近 95%——美芝（美的旗下，全球市占率约 45%）、凌达（格力旗下）、海立、瑞智几乎垄断了全球空调的心脏。这个压缩机的全球主导，是中国空调最深的护城河——它意味着，中国空调不只造整机，更掌握了整机最核心、最难的心脏。而且，美的和格力都自产压缩机（美芝、凌达），这种「整机＋压缩机」的垂直整合，让它们在成本、供应、技术上有着极强的掌控力。空调的心脏在中国、在美的和格力自己手里——这是中国空调全球主导最深的底气。
空调的另一个技术制高点，是变频。变频空调（通过变频技术精确调节压缩机转速，实现节能和舒适）是空调技术升级的方向。而中国的变频空调渗透率，2025 年已达 89%——变频已是绝对主流。中国企业（格力、美的）在变频技术上大力投入，格力早在 2010 年就宣布打破国外变频核心技术的垄断。变频的普及和技术的进步，是中国空调从「能用」走向「好用、节能」的升级——它让中国空调不只在产量上主导，更在技术上追赶乃至并跑。
但空调的最高端技术——尤其是极端工况下的压缩机控制逻辑——中国与日系仍有差距。变频空调技术是日本在 1970 年代研发成功的，至今 50 多年，最优的技术仍在日企手里。日系空调在压缩机的控制逻辑上有优势——比如在零下 15 度的极端低温下，日系空调的出风口能达到 50 度，而国产同价位的空调可能需要启动电辅热才能达到同等的制热效果。这个极端工况下的控制精度，是中国空调与日系仍在追赶的差距。不过，这是一种渐进的追赶，而不是被卡死——中国空调（格力、美的）在变频和控制技术上持续突破，差距在缩小。空调的最高端控制技术，是中国空调「大而渐强」里仍在攀登的一小段。
空调还揭示了中国家电「垂直整合」的深层优势。美的和格力，不只造空调整机，还自产压缩机（美芝、凌达）、自研芯片（美的的美仁半导体、格力的零边界）、自产电机——它们把空调的核心部件尽可能地掌握在自己手里。这种从整机到核心部件到芯片的垂直整合，是中国空调巨头相对其他国家最深的优势——它让中国空调的成本更低、供应更稳、技术协同更好。日系、欧美的空调企业，往往缺乏中国这样从整机到压缩机到芯片的完整垂直整合。空调的垂直整合，是中国家电产业链完整性和协同性的一个集中体现。
空调这个品类，是中国家电「大而渐强」最有力的样本。它整机全球主导（八成产量）、压缩机全球登顶（近 95%）、变频成为主流（89% 渗透）、企业位居全球前列（格力、美的）——这是「大」和「强」的充分证明。而它在最高端控制技术上与日系的差距、在国内市场的激烈竞争（美的、格力、海尔、小米的厮杀），则是它仍在攀登和面对的挑战。空调的故事，浓缩了中国家电的整体图景——在核心品类上全球主导（整机、压缩机、变频），但在最高端技术和品牌溢价上仍有攀登。而空调之外，中国家电还有另外几个全球登顶的品类——冰箱、洗衣机、微波炉。其中冰箱和洗衣机，是海尔连续十几年全球第一的领域，那是下一章的主题。
五、冰箱与洗衣机：海尔的十八年与十七年
如果说空调是格力和美的的主场，那么冰箱和洗衣机，就是海尔的王国。在这两个品类上，海尔创造了一个中国制造业罕有的成就——冰箱连续 18 年、洗衣机连续 17 年，蝉联全球零售量第一品牌。这两个「十几年的世界第一」，是中国家电「世界品牌」最有力的证明，也是海尔从青岛的一家小厂成长为全球家电巨头的核心。
先看这两个世界第一有多硬。根据欧睿国际的数据，海尔的冰箱连续 18 年、洗衣机连续 17 年，是全球零售量第一的品牌。这不是某一年的偶然，而是十几年如一日的持续第一——这在竞争激烈、格局多变的全球家电市场，是极其罕见的。要连续十几年在一个品类上保持全球零售量第一，需要的是持续领先的产品、遍布全球的渠道、以及深入人心的品牌。海尔的冰箱和洗衣机，正是靠着这种持续的领先，把「海尔」这个中国品牌，做成了全球消费者买得最多的冰箱和洗衣机品牌。
海尔的冰箱洗衣机世界第一，靠的是一条独特的品牌路径——「自主创牌＋海外并购」的双轮驱动。一方面，海尔坚持自主创牌，把「海尔」这个品牌做到全球（而不是给别人代工）。另一方面，海尔通过一系列的海外并购，把全球顶尖的冰箱洗衣机品牌收入囊中——收购新西兰的斐雪派克（超高端）、美国的 GE 家电（GE Appliances）、意大利的 Candy（欧洲）、日本三洋的白电（AQUA）。通过自主创牌和海外并购，海尔建立起了一个覆盖全球、覆盖各个价位段的品牌集群——海尔（主流）、卡萨帝（高端）、斐雪派克（超高端）、GE Appliances（美国）、Candy（欧洲）、AQUA（日本东南亚）、Leader（年轻）。这个多品牌集群，是海尔冰箱洗衣机全球第一的品牌基础。
海尔的另一个独特之处，是它的「三位一体」本土化战略——当地研发、当地生产、当地销售。海尔在全球建立了 163 个制造中心、126 个营销中心、23 万多个销售网点，在每个主要市场都实现了本土化的研发、生产、销售。这种深度的本土化，让海尔的冰箱洗衣机能真正贴近当地消费者的需求（不同国家的消费者对冰箱洗衣机的需求差异很大），赢得当地市场。海尔的三位一体本土化，是它相对很多中国家电企业（只是把产品出口出去）更深的全球化——它把研发、生产、销售都扎进了当地市场。这是海尔能在全球各个市场都做到领先的关键。
海尔的品牌路径，还有一个独特的管理哲学作支撑——「人单合一」。这是海尔创始人张瑞敏首创的经营模式，核心是把员工和用户直接连接起来（「人」是员工、「单」是用户需求），让每个员工都直接面向用户创造价值。人单合一，是海尔在管理上的创新，也是它能保持活力、贴近用户、持续领先的组织基础。海尔的成功，不只是产品和品牌的成功，也是管理模式创新的成功——人单合一让海尔这个庞大的全球企业，保持了对用户需求的敏锐和响应。
冰箱洗衣机的世界第一，对海尔、对中国家电意义重大。对海尔来说，这是它从青岛的一家濒临倒闭的小厂（张瑞敏当年砸冰箱的故事广为流传），成长为全球家电巨头的核心成就——冰箱洗衣机的世界第一，是海尔品牌和实力的集中体现。对中国家电来说，海尔的世界第一，是「中国自主品牌能做到全球第一」的最有力证明——它打破了「中国制造大而不强、有产能无品牌」的魔咒，证明了中国品牌能在全球消费者心智里做到第一。海尔的冰箱洗衣机，是中国制造「从世界工厂到世界品牌」最成功的一个样本。
但海尔的世界第一，也还有攀登的空间——尤其在高端和盈利上。海尔虽然在零售量上全球第一，但在高端市场的溢价、以及整体的盈利能力上，仍有提升空间。海尔靠卡萨帝、斐雪派克、GE Appliances 攻高端，但整体的品牌溢价与欧日一线（博西、Miele、日系精品）相比仍有差距；海尔的净利率（约 6% 到 7%）也不算高。海尔的世界第一，是「卖得最多」的世界第一，但从「卖得最多」到「卖得最贵」，海尔（和整个中国家电）还有攀登的空间。这也是本文后面要展开的——从卖得最多到卖得最贵的最后一程。
冰箱和洗衣机的十八年、十七年世界第一，是中国家电「世界品牌」最有力的证明，也是海尔从小厂到全球巨头的核心成就。海尔靠自主创牌加海外并购的双轮驱动、三位一体的本土化、人单合一的管理创新，把「海尔」做成了全球消费者买得最多的冰箱和洗衣机品牌。这是中国制造「从世界工厂到世界品牌」最成功的样本之一。而在冰箱、洗衣机、空调这些大家电之外，中国家电还有一个更「小」、但同样全球登顶的品类——微波炉，以及背后那个全球最大的小家电制造基地。这，是下一章的主题。
六、微波炉与顺德：全球最大的小家电基地
在冰箱、洗衣机、空调这些大家电之外，中国家电还有一个更「小」、但同样全球登顶的领域——以微波炉为代表的小家电。而支撑这个领域的，是一个全球独一无二的产业集群——广东佛山顺德，全球最大的电饭煲、微波炉、小家电制造基地。微波炉和顺德的故事，是中国家电产业集群优势最生动的一个样本。
先看微波炉——中国全球登顶的又一个品类。中国是全球最大的微波炉生产国，2024 年产量约 1.16 亿台，占全球约 67%（而消费只占全球约 28%——即中国微波炉以出口为主，为全世界生产微波炉）。而中国微波炉的代表企业，是格兰仕（Galanz）——长期是全球最大的微波炉制造商。格兰仕的微波炉，历史峰值时全球份额约 40% 到 44%，近年年产约 3800 万台。中国、乃至格兰仕，用微波炉这个品类，再次证明了中国家电的全球主导——为全世界生产了大部分的微波炉。
微波炉的全球主导，还有一个耐人寻味的注脚——中国企业收购了曾经的美国霸主。格兰仕，这个中国微波炉龙头，收购了惠而浦的中国业务——曾经的美国白电巨头惠而浦，把它的中国业务交给了中国的格兰仕。这个收购，是全球家电格局反转的又一个缩影——不只是中国企业在全球扩张，更是西方老牌在中国、乃至全球市场的败退，把业务交给了中国企业。格兰仕收购惠而浦中国，是中国微波炉（乃至中国家电）从追赶到主导的一个标志。
而支撑微波炉和众多小家电的，是佛山顺德这个全球独一无二的产业集群。顺德，是全球最大的电饭煲、微波炉制造基地，也是众多小家电（电饭煲、破壁机、电磁炉、豆浆机、清洁电器等）的核心产地。美的的总部就在顺德，格兰仕也在顺德周边。顺德聚集了从整机到零部件、从制造到设计的完整小家电产业链——这种产业集群的完整和密集，是全球独一无二的。顺德，是中国小家电全球主导最深的产业根基——它让中国能高效、低成本、快速迭代地生产全世界的小家电。
顺德产业集群，揭示了中国家电最核心的竞争力之一——产业集群的完整和协同。中国家电的强，从来不只是单个企业的强，而是整个产业集群的强。顺德这样的产业集群，聚集了从整机到零部件、从制造到设计、从大企业到无数配套小企业的完整生态。这种产业集群的完整和协同，让中国家电能以最低的成本、最快的速度、最灵活的响应，生产全世界的家电。这是中国家电相对其他国家最深的护城河——别的国家可能有一两家家电企业，但缺乏中国这样完整的产业集群生态。顺德的小家电集群、以及珠三角、长三角的家电产业带，是中国家电全球主导最深的产业根基。
小家电这个领域，还是中国家电新消费和创新最活跃的赛道。在传统的电饭煲、微波炉、豆浆机（苏泊尔、九阳、格兰仕）之外，中国小家电正在向新消费、新品类爆发——破壁机、空气炸锅、咖啡机等新兴品类快速增长；清洁电器（扫地机器人、洗地机）更是催生了石头、科沃斯、追觅等全球领先的新势力（后文详述）；个护小家电（吹风机等）也在崛起（徕芬等）。小家电，是中国家电创新和新消费最活跃的领域——它不只有传统品类的全球主导，更有新品类、新势力的不断涌现。小家电的活力，是中国家电产业生命力的一个体现。
但小家电领域，也面临内卷和分化的挑战。小家电赛道竞争激烈——传统品类（豆浆机、电饭煲）增长放缓乃至下滑（九阳 2025 年营收下滑 7.23%），新品类（清洁电器、新消费）则快速增长。小家电企业的分化明显——有的（科沃斯、追觅、小熊）高增长，有的（九阳、苏泊尔）承压。这种分化，反映了小家电赛道从传统品类的存量竞争，向新品类、新消费的转移。小家电的内卷和分化，是中国家电产业竞争激烈、新陈代谢活跃的一个缩影。
微波炉和顺德，是中国家电产业集群优势最生动的样本。中国微波炉全球登顶（占全球产量约 67%、格兰仕全球最大且收购了惠而浦中国），而支撑它的是顺德这个全球最大的小家电制造基地和完整的产业集群。这个产业集群的完整和协同，是中国家电全球主导最深的产业根基。而小家电领域，也是中国家电新消费和创新最活跃的赛道（清洁电器、新品类、新势力不断涌现）。微波炉和顺德，展示了中国家电从大家电到小家电、从传统品类到新消费的全面主导和活力。至此，我们已经看完了中国家电在空调、冰箱、洗衣机、微波炉、小家电各个品类的登顶。而支撑这些品类登顶的，是那几家中国家电的龙头企业。接下来，我们就走进这些企业——从全球营收最大的家电企业美的讲起。
七、美的：全球营收最大的家电企业
在中国家电的三巨头里，美的（Midea）是营收规模最大的一家——2025 财年 4585 亿元人民币（约 640 亿美元），是全球营收规模最大的家电企业。但美的的故事，远不只是「大」——它是一个从家电制造商，向科技集团、向 ToB、向全球化转型的故事。理解中国家电的实力，美的是最全面的一个样本。
先看美的的成绩单。2025 财年，美的集团营业总收入 4585 亿元（增长 12.1%），归母净利润 439.5 亿元（增长 14%）；海外收入 1959 亿元（占比 42.7%，增长 15.9%）。这是一份极其亮眼的成绩单——营收近 4600 亿、净利超 430 亿、海外占比逼近一半。美的的营收规模，已经超过了全球任何一家家电企业（LG 电子、三星家电、博西、惠而浦、伊莱克斯）。美的，是全球营收规模最大的家电企业——中国家电「大」在美的身上体现得最充分。
但美的的独特之处，在于它早已不只是一家家电企业，而是一个多元化的科技集团。美的的业务，除了智能家居（暖通空调、消费电器，这是它的基本盘），还有机器人与自动化（以德国库卡 KUKA 为核心，2025 年收入 310 亿元）、工业技术、楼宇科技、数字化创新等 ToB 板块。机器人与自动化，已经成为美的的第三大收入来源。美的正在从一家「卖家电给消费者」（ToC）的企业，转型为一家「既卖家电、又卖工业技术和解决方案给企业」（ToB）的科技集团。美的的 ToB 转型，是它区别于其他家电企业的最大特点——它在把自己从家电巨头，升级为科技集团。
美的 ToB 转型的核心，是 2016 年对德国库卡（KUKA）的收购。库卡是全球领先的工业机器人企业（「四大家族」之一），美的以约 37 亿欧元（约 44 亿美元）收购了库卡约 94.55% 的股权——这是中国企业最大的海外并购之一。收购库卡，让美的一举切入了工业机器人和自动化这个高端 ToB 领域，为它的 ToB 转型奠定了基础。库卡，是美的从家电向科技集团转型的关键一步——它让美的不只有家电，更有了工业机器人这个高端制造的能力。美的还宣布，未来三年将投入超过 600 亿元布局前沿科创——它在坚定地向科技集团转型。
美的的另一条主线，是全球化。2025 年，美的的海外收入占比升至 42.7%，海外增速（15.9%）高于整体。而美的全球化的一个重要转折，是从「代工出海」向「品牌出海」的升级。美的的海外收入里，代工（OEM，给别人贴牌生产）的占比曾经偏高、自主品牌（OBM）的占比偏低——这是美的相对海尔（自主创牌属性最强）的一个短板。但转折正在发生——2025 年一季度，美的智能家居海外收入中，自有品牌（OBM）占比突破了 40%（以东芝、美的、Comfee 三品牌矩阵为核心）。美的正在从「为别人代工」，向「卖自己的品牌」升级。这个从代工到品牌的升级，是美的全球化的「第二增长曲线」。
美的的转型和全球化，靠的是它强大的制造和技术底盘。美的不只造家电整机，还自产压缩机（美芝，全球空调压缩机市占率约 45%）、自研芯片（美仁半导体，MCU 累计销量破亿）、自产电机——它把家电的核心部件尽可能掌握在自己手里。这种从整机到核心部件到芯片的垂直整合，是美的成本和技术优势的根基。而美的的制造能力（灯塔工厂、数字化制造）和技术投入（600 亿科创），则支撑着它向 ToB、向高端、向全球的转型。美的的转型，不是空中楼阁，而是建立在强大的制造和技术底盘之上。
但美的也有它的攀登坡——尤其在高端。美的虽然营收全球第一，但在高端家电市场，它的表现相对薄弱。美的的高端品牌 COLMO，在海尔的卡萨帝、斐雪派克的挤压下，艰难地向 300 亿元的门槛突破——这印证了美的「大而未强于高端」的短板。美的靠规模、成本、ToB 转型取胜，但在高端家电的品牌溢价上，它还在攀登。美的的高端困局，是中国家电「从卖得最多到卖得最贵」这道坎在美的身上的体现——它卖得最多（营收全球第一），但在高端的溢价上，还有很长的路。
美的，是中国家电最全面的一个样本——它是全球营收最大的家电企业（大），是从家电向科技集团、向 ToB、向全球化转型的先锋（转型），是垂直整合、技术投入的制造强者（强）。但它在高端市场的溢价上，也有攀登的空间（COLMO 难破 300 亿）。美的的故事，浓缩了中国家电的实力和攀登——它已经做到了全球最大、正在向科技集团转型、向全球拓展，但在最高端的品牌溢价上，还在爬坡。而在美的这个「营收之王」之外，中国家电还有另一个「品牌之王」——海外收入占比最高、连续 17 年全球第一品牌的海尔。这，是下一章的主题。
八、海尔：海外过半的全球第一品牌
如果说美的是中国家电的「营收之王」，那么海尔（Haier）就是中国家电的「品牌之王」和「全球化之王」。海尔连续 17 年全球大家电第一品牌，海外收入占比接近一半——它是中国家电里全球化程度最高、品牌属性最强的一家。海尔的故事，是中国制造「从世界工厂到世界品牌」最成功、最纯粹的一个样本。
先看海尔的成绩单。2025 财年，海尔智家营业收入 3023 亿元（首破 3000 亿，增长 5.71%），归母净利润 195.53 亿元（历史新高，增长 4.39%）。而海尔最大的亮点，是它的海外表现——海外收入占比接近一半，是三巨头中全球化程度最高的。分区域看，海尔在美国的高端品牌收入增长 7%、连续 4 年行业第一；在欧洲增长 19.9%；在日本增长 10.3%；在新兴市场，东南亚增长 13.4%、南亚增长 23.2%、中东非洲更是增长 55.8%。海尔的海外，不只是占比高，更是全面开花、高速增长。海尔，是中国家电全球化最成功的样本。
海尔全球化的核心，是它独特的品牌路径——「海外并购＋自主创牌」的双轮驱动，建立起一个覆盖全球、覆盖各价位的七大品牌集群。这七大品牌是：海尔（主流）、卡萨帝（Casarte，高端）、Leader（年轻）、GE Appliances（美国）、Candy（欧洲）、Fisher & Paykel 斐雪派克（新西兰超高端）、AQUA（日本东南亚）。这个品牌集群，纵向分四个梯队——超高端（斐雪派克）、高端（卡萨帝＋GE Appliances）、主流（海尔＋Candy＋AQUA）、年轻细分（Leader）。海尔靠这个多品牌集群，覆盖了全球各个市场、各个价位段的消费者。这是海尔相对其他中国家电企业最深的品牌优势——它不是单一品牌打天下，而是多品牌集群覆盖全球。
海尔全球化的另一个独特之处，是它的「三位一体」本土化——当地研发、当地生产、当地销售。海尔在全球建立了 163 个制造中心、126 个营销中心、23 万多个销售网点，在每个主要市场都实现了本土化。这种深度本土化，让海尔的产品能真正贴近当地消费者的需求，赢得当地市场。海尔收购 GE Appliances 后，还带领这个曾经衰退的美国老牌，在多个品类实现了对惠而浦的反超——这证明了海尔不只是收购品牌，更能用中国的整合能力和本土化战略，让被收购的西方老牌重获竞争力。海尔的三位一体本土化，是它全球化成功的方法论。
海尔的成功，还离不开它独特的管理哲学——「人单合一」。这是创始人张瑞敏首创的经营模式，核心是把员工和用户直接连接起来，让每个员工都直接面向用户创造价值。人单合一，让海尔这个庞大的全球企业，保持了对用户需求的敏锐和响应，保持了组织的活力。从当年张瑞敏砸冰箱（砸掉不合格的冰箱，树立质量意识）的故事，到今天的人单合一模式——海尔的成功，也是管理理念和组织创新的成功。海尔现任的董事局主席兼 CEO 是周云杰，张瑞敏则是名誉主席。海尔的管理创新，是它品牌和全球化成功背后的组织支撑。
海尔的品牌之王地位，还体现在它的高端探索上——卡萨帝（Casarte）。卡萨帝是海尔自主创牌的高端品牌，连续 10 年高端领先，2025 年上半年增速超过 20%，品牌价值达 928 亿元。卡萨帝在高端市场的份额领先——1.5 万元以上价位的冰箱份额约 59%、高端洗衣机份额约 90%。卡萨帝，是中国家电自主高端品牌最成功的样本——它证明了中国家电不只能靠收购（GE Appliances、斐雪派克）攻高端，更能靠自主创牌（卡萨帝）在高端市场立足。卡萨帝，是海尔（乃至中国家电）向「卖得最贵」发起冲击的先锋。
但海尔（乃至中国家电）的品牌之王，也还有攀登的空间——尤其在盈利和最高端。海尔虽然全球第一品牌、海外过半，但它的净利率（约 6% 到 7%）不算高；而且，即便是卡萨帝这样的国产高端标杆，其品牌溢价与欧日一线（博西、Miele、日系精品）相比仍有差距，且面临米家、华为等跨界玩家的挤压（后文详述）。海尔的品牌之王，是「卖得最多」的品牌之王，但从「卖得最多」到「卖得最贵」（更高的溢价、更强的最高端心智），海尔还有攀登的空间。
海尔，是中国制造「从世界工厂到世界品牌」最成功、最纯粹的样本。它连续 17 年全球第一品牌、海外过半、七大品牌集群覆盖全球、三位一体本土化、人单合一管理创新——它把「海尔」这个中国品牌，做成了全球消费者买得最多的大家电品牌，还带领被收购的西方老牌重获竞争力。这是中国制造品牌突围最成功的样本。而海尔在高端溢价上的攀登（卡萨帝的探索与挑战），则是它「从卖得最多到卖得最贵」的最后一程。美的的营收之王、海尔的品牌之王——中国家电的两大巨头，各有各的登顶。而三巨头里的第三家，格力，却在 2025 年遇到了不一样的境况——营收下滑、出海之困。这，是下一章的主题。
九、格力：空调之王的下滑与出海之困
在中国家电的三巨头里，格力（Gree）是一个特殊的存在——它是「空调之王」，专注空调、把空调做到极致；但在 2025 年，它遇到了不一样的境况——营收下滑、多元化受挫、出海之困。格力的故事，是中国家电三巨头里一个警示的样本——它展示了「过度专注单一品类」和「出海滞后」的代价。
先看格力的成绩单——一份下滑的成绩单。2025 财年，格力电器营业收入 1704.47 亿元（下滑 9.9%），归母净利润 290.03 亿元（下滑 9.89%）。营收和净利双双下滑，是格力 2025 年的关键特征。不过，格力的经营现金流净额大增 57.93%（463.83 亿元），显示它在费用管控上收紧。格力的下滑，与它高度依赖空调的业务结构直接相关——它的消费电器营收 1330 亿元（下滑 10.44%），是营收下滑的主要拖累。格力，这个曾经的家电明星，在 2025 年遇到了增长的困境。
格力困境的第一个根源，是过度依赖空调。格力是「空调之王」——它的空调技术、品牌、市场地位都极强（家用空调线上零售额占比行业第一，中央空调市占率连续 14 年国内第一）。但格力的业务过度集中在空调——它的营收里，空调占了绝大部分。这种高度专注，在空调市场景气时是优势（专注、极致），但在空调市场承压（地产下行、需求透支、竞争加剧）时，就成了拖累——格力缺乏其他品类来对冲空调的下滑。相比之下，美的（多品类＋ToB）、海尔（多品类＋全球化）的业务更多元、抗风险能力更强。格力的过度专注，是它 2025 年下滑的一个根源。
格力困境的第二个根源，是出海滞后。前面讲过，中国家电三巨头都在大力出海——美的海外占比 42.7%、海尔接近一半。但格力的出海明显滞后——2025 年格力的海外收入仅占总营收的 16.06%，是四大白电龙头中唯一海外业务全年负增长的。格力的董事长董明珠在 2025 年度股东大会上直言「格力的出口表现做得并不好」。当美的、海尔靠出海对冲国内市场的承压时，格力因为出海滞后，缺乏海外这个增长引擎，只能承受国内市场下滑的全部冲击。出海滞后，是格力 2025 年下滑的第二个根源。
不过，格力的出海滞后，也和它选择的出海路径有关——自主品牌路线。格力走的是自主培育品牌的出海路线（GREE、TOSOT、KINGHOME 三品牌），自主品牌占出口总额约 70%、一带一路沿线超过 85%。这条自主创牌的路，比海尔的并购路线（直接收购全球品牌）更慢、更难，短期规模落后。格力在加拿大、巴西、匈牙利、沙特的家用空调份额登顶，在美国高端别墅中央空调也有突破，但整体规模仍落后于海尔、美的。格力的出海之困，某种程度上是「自主创牌」这条更难的路的短期代价——它不像海尔那样通过并购快速获得全球品牌和渠道，而是靠自主品牌一步步拓展，短期规模落后，但长期或许更扎实。
格力困境的第三个方面，是多元化的争议。格力试图通过多元化来突破对空调的依赖——它做了新能源汽车/储能（格力钛，原银隆）、手机、预制菜、装备等。但这些多元化尝试，市场质疑较多——格力钛（新能源汽车）持续亏损，拖累了格力的业绩；手机、预制菜等尝试也未见显著成效。格力的多元化，反映了它试图突破空调依赖的努力，但效果不佳、争议较多。相比美的成功的 ToB 转型（库卡）、海尔成功的全球化，格力的多元化探索显得力不从心。多元化的受挫，是格力困境的又一个方面。
格力的困境，还与董明珠这位强势的董事长紧密相关。董明珠是格力的灵魂人物，以强势、专注、敢言著称。她把格力的空调做到了极致，但也让格力高度依赖她个人的判断和风格。格力的多元化尝试（格力钛、手机等），很多带有董明珠个人的意志。格力的成功和困境，都与董明珠这位强势领导人紧密相连。如何在董明珠之后实现平稳的传承和转型，是格力面临的一个长期课题。格力的故事，也是一个关于企业领导人和企业命运的样本。
格力，是中国家电三巨头里一个警示的样本。它是「空调之王」，把空调做到了极致；但在 2025 年，它因为过度依赖空调、出海滞后、多元化受挫，遇到了营收下滑的困境。格力的困境，展示了「过度专注单一品类」和「出海滞后」的代价——当空调市场承压时，缺乏其他品类和海外市场对冲的格力，只能承受下滑的冲击。相比美的的多元和 ToB 转型、海尔的全球化和多品牌，格力的路显得更窄、更险。不过，格力的自主创牌出海（虽然短期滞后），或许是一条长期更扎实的路。格力的故事，是中国家电三巨头分化的一个缩影——同样是白电龙头，美的、海尔高歌猛进，格力却遇到了困境。而三巨头的共同主线——出海，尤其是海尔和美的靠并购建立的全球品牌帝国，是接下来几章要展开的。
十、出海两条路：品牌出海与代工出海
出海，是中国家电三巨头共同的主线，也是理解中国家电「从世界工厂到世界品牌」的关键。但中国家电的出海，走的不是一条路，而是两条截然不同的路——品牌出海（OBM，卖自己的品牌）和代工出海（OEM/ODM，给别人贴牌生产）。理解这两条路的分野，是理解中国家电全球化成色的钥匙。
先看这两条路的区别。代工出海（OEM/ODM）——中国家电企业为国外品牌（如惠而浦、伊莱克斯、乃至一些渠道品牌）贴牌生产家电，产品卖到海外，但用的是别人的品牌。代工出海的特点是——有产能、有出口，但没有自己的品牌，利润薄、受制于人。品牌出海（OBM）——中国家电企业卖自己的品牌（海尔、美的、格力、卡萨帝等），把自己的品牌做进海外消费者的心里。品牌出海的特点是——有自己的品牌、有品牌溢价、掌握主动权，但难度大、周期长。代工出海是「世界工厂」的路，品牌出海是「世界品牌」的路。
中国家电的伟大之处，在于它是少数几个大规模走通了「品牌出海」的中国制造业。很多中国制造业（轮胎、电动工具、家具、玩具）长期停留在代工出海——有产能、有出口，但没有自己的全球品牌。而中国家电，尤其是海尔，大规模走通了品牌出海——海尔连续 17 年全球第一品牌，靠的正是「海尔」这个自主品牌，而不是代工。中国家电从「代工出海」向「品牌出海」的升级，是它「从世界工厂到世界品牌」最核心的突破。这也是中国家电区别于多数中国制造业的关键——它不只是卖产能，更是卖品牌。
但三巨头在这两条路上的走法，各不相同，成色也各异。海尔——品牌出海属性最强，靠「海外并购＋自主创牌」直接拿下全球高端品牌矩阵（GE Appliances、斐雪派克、Candy、卡萨帝），海外收入过半且几乎全是自主品牌。美的——约四成收入来自海外，但代工（OEM）的占比曾经偏高、品牌化进展相对弱；转折在于 2025 年美的海外自有品牌（OBM）占比突破 40%（东芝、美的、Comfee 矩阵），正在从代工向品牌升级。格力——走自主培育品牌的路，自主品牌占出口约 70%，但出海整体滞后、规模落后。三巨头的品牌出海成色——海尔最高（几乎全自主品牌）、美的正在升级（从代工向品牌）、格力最纯粹但规模落后（自主创牌但滞后）。
品牌出海和代工出海的分野，还揭示了中国家电全球化的一个深层课题——如何从「卖产能」升级到「卖品牌」。代工出海虽然有规模，但利润薄、无溢价、受制于人；品牌出海虽然难，但有溢价、掌握主动、价值更高。中国家电全球化的升级方向，是从代工出海（卖产能）向品牌出海（卖品牌）升级——这正是美的正在做的（OBM 占比突破 40%）。而这个升级，也正是中国家电「从卖得最多到卖得最贵」的一部分——从卖别人的品牌（代工），到卖自己的品牌（OBM），再到卖高溢价的品牌（高端）。品牌出海的升级，是中国家电全球化成色提升的核心。
品牌出海的路，还揭示了两种建立全球品牌的方式——并购和自创。海尔走的是「并购为主」——直接收购全球顶尖品牌（GE Appliances、斐雪派克、Candy、三洋），快速获得品牌、技术、渠道。格力走的是「自创为主」——自主培育 GREE 等品牌，一步步在海外拓展。美的则是「并购＋自创」结合——收购东芝家电、库卡，同时发展美的、Comfee 自主品牌。这两种方式各有优劣——并购快但需要整合能力（海尔的整合能力强，让 GE Appliances 重获竞争力），自创慢但更扎实（格力的自主品牌更纯粹但规模落后）。中国家电靠并购和自创两种方式，建立起了全球品牌——这是它品牌出海成功的方法论。
出海的两条路，是理解中国家电全球化成色的钥匙。代工出海（卖产能）是「世界工厂」的路，品牌出海（卖品牌）是「世界品牌」的路。中国家电的伟大，在于它大规模走通了品牌出海（海尔全球第一品牌），从「世界工厂」升级为「世界品牌」——这是它区别于多数中国制造业的关键。而三巨头在品牌出海上的不同成色（海尔最高、美的升级中、格力滞后），以及并购与自创两种建立品牌的方式，构成了中国家电全球化的完整图景。品牌出海，是中国家电「从卖得最多到卖得最贵」最核心的一环——它要从卖产能，升级到卖品牌，再到卖高溢价的品牌。而中国家电品牌出海最耀眼的方式——海尔的并购帝国，是接下来要专门展开的。中国家电如何通过收购全球顶尖品牌，一步步建立起全球品牌帝国，那是下一章的主题。
十一、海尔的并购帝国：三洋、斐雪派克、GE 家电与 Candy
在中国家电「从世界工厂到世界品牌」的所有故事里，海尔的海外并购系列，是最成功、最系统的一个样本。从日本的三洋，到新西兰的斐雪派克，到美国的 GE 家电，到意大利的 Candy——海尔用一系列精准的收购，建立起了一个覆盖全球、覆盖各价位的品牌帝国。这是中国家电全球化最成功的一条路。
先看这个并购帝国的版图。2011 年，海尔收购日本三洋（Sanyo）的白电业务——切入日本和东南亚市场，AQUA 品牌由此而来。2012 年，海尔收购新西兰的斐雪派克（Fisher & Paykel）——进入澳洲、新西兰市场，斐雪派克现在是海尔的超高端品牌。2016 年，海尔以约 55.8 亿美元收购美国通用电气的家电业务（GE Appliances，GEA）——打入北美市场，这是中国家电对美最大的并购之一。2018 到 2019 年，海尔以 4.75 亿欧元收购意大利的 Candy——进入欧洲市场。三洋、斐雪派克、GE 家电、Candy——海尔用这四次收购，把日本、澳新、北美、欧洲的顶尖家电品牌收入囊中，建立起了一个覆盖全球的品牌帝国。
这个并购帝国里，最重磅的一笔是收购 GE 家电。2016 年，海尔以约 55.8 亿美元收购了美国通用电气的家电业务——这是一个标志性的收购。GE 家电是美国的老牌家电品牌，收购它让海尔一举打入了北美这个高端、庞大的市场。而且，收购还包括了 GE 家电持有的墨西哥家电商 Mabe 的股权——这成为海尔后续在墨西哥就近生产、供应美国市场的抓手。「GE」这个品牌名仍归通用电气，海尔以长达 40 年的长期商标授权使用。收购 GE 家电，是海尔全球化的一个里程碑——它让海尔在北美市场有了顶尖的品牌和渠道，也展示了中国家电收购西方老牌的能力和魄力。
海尔并购帝国最了不起的地方，不只是收购，更是整合——它能让被收购的西方老牌重获竞争力。GE 家电在被海尔收购前，是一个衰退的美国老牌；而在海尔收购后，GE 家电在多个品类实现了对惠而浦的反超。这个反超，证明了海尔不只是收购品牌，更能用中国的整合能力、本土化战略、供应链优势，让被收购的西方老牌重新焕发活力。这是海尔并购帝国最深的价值——它不是简单地买品牌，而是能整合、能赋能、能让被收购的品牌更强。相比很多失败的跨国并购（买了整合不好、越做越差），海尔的整合能力，是它并购帝国成功的关键。
海尔的并购帝国，还建立起了一个纵向分层的品牌梯队——覆盖从超高端到年轻细分的各个价位段。超高端——斐雪派克（新西兰顶级品牌）。高端——卡萨帝（自主创牌）＋GE 家电（美国）。主流——海尔＋Candy（欧洲）＋AQUA（日本东南亚）。年轻细分——Leader。这个纵向分层的品牌梯队，让海尔能覆盖全球各个价位段的消费者——用超高端品牌攻最高端市场，用主流品牌占大众市场，用年轻品牌抓新兴人群。这种多品牌、多价位的品牌集群，是海尔相对单一品牌的中国家电企业最深的品牌优势。
海尔并购帝国的成功，还在于它把并购和「三位一体」本土化结合起来。海尔不只是收购品牌，更是通过本土化（当地研发、当地生产、当地销售），让这些收购来的品牌真正扎根当地市场。GE 家电在美国本土化运营、斐雪派克在澳新本土化、Candy 在欧洲本土化——海尔用本土化，让这些全球品牌在各自的市场保持竞争力和活力。这种「并购＋本土化」的结合，是海尔全球化的方法论——收购获得品牌，本土化让品牌扎根。海尔的并购帝国，因此不是一堆孤立的品牌，而是一个个在当地市场深深扎根、保持活力的全球品牌。
海尔的并购帝国，是中国家电「从世界工厂到世界品牌」最成功、最系统的样本。从三洋到斐雪派克到 GE 家电到 Candy，海尔用一系列精准的收购和强大的整合，建立起了一个覆盖全球、纵向分层的品牌帝国，还让被收购的西方老牌重获竞争力。这是中国家电全球化最成功的一条路——通过并购全球顶尖品牌、加上强大的整合和本土化，把自己变成一个真正的全球品牌企业。海尔的并购帝国，证明了中国家电不只能造得最多，更能通过收购和整合全球品牌，真正建成世界品牌。而在海尔的并购帝国之外，另一个巨头美的，也建立起了自己的并购版图——不只是家电，更延伸到了工业机器人。美的的并购版图，是下一章的主题。
十二、美的的并购版图：库卡、东芝与 ToB 野心
如果说海尔的并购帝国专注于家电品牌，那么美的的并购版图，则展示了更大的野心——不只是家电，更延伸到了工业机器人和 ToB。从德国的库卡，到日本的东芝家电，到意大利的 Clivet，美的用一系列收购，既补强了家电全球化，又切入了高端制造的 ToB 领域。美的的并购版图，是它从家电巨头向科技集团转型的关键。
先看美的并购版图里最重磅的一笔——收购德国库卡（KUKA）。2016 年，美的以约 37 亿欧元（约 44 亿美元）收购了库卡约 94.55% 的股权——这是中国企业最大的海外并购之一。库卡是全球领先的工业机器人企业（世界工业机器人「四大家族」之一），收购它让美的一举切入了工业机器人和自动化这个高端 ToB 领域。到 2025 年，美的的机器人与自动化业务（以库卡为核心）收入达 310 亿元，已成为美的的第三大收入来源。收购库卡，是美的从家电向科技集团转型的关键一步——它让美的不只有家电，更有了工业机器人这个高端制造的能力。库卡，是美的并购版图里最有战略意义的一笔。
再看美的在家电领域的并购——收购日本东芝家电。2016 年，美的以约 4.7 亿美元收购了日本东芝（Toshiba）家电 80.1% 的股权，还获得了东芝品牌长达 40 年的授权（至 2056 年）。收购东芝家电，让美的获得了东芝这个日本知名品牌、以及东芝的专利和技术。东芝品牌，成为美的在海外（尤其东南亚、日本）做中高端的重要抓手——美的用东芝做中高端、用美的做中低端的品牌组合，覆盖不同的市场层级。收购东芝家电，是美的家电全球化和品牌升级的重要一步——它让美的有了一个日本高端品牌，来补强它相对薄弱的品牌高端化。
美的的并购版图还包括其他几笔。2016 年，美的收购意大利的 Clivet（暖通空调）80% 的股权——补强欧洲的暖通空调（HVAC）和 ToB 业务。同年，美的收购美国的 Eureka（吸尘器，购自伊莱克斯）——拿下北美的吸尘器专业品牌。这些收购，或补强家电品类（Eureka 的吸尘器）、或补强 ToB 业务（Clivet 的暖通）、或补强区域市场（欧洲、北美）。美的的并购版图，是一个既补强家电、又拓展 ToB、又覆盖全球的多元版图——它反映了美的从家电巨头向多元科技集团转型的野心。
美的并购版图的独特之处，在于它的「双重目标」——既补强家电全球化，又切入高端 ToB。海尔的并购专注于家电品牌（都是家电企业），而美的的并购则有两个方向——家电（东芝、Eureka、Clivet 补强家电和全球化）和 ToB（库卡切入工业机器人）。这个双重目标，反映了美的和海尔不同的战略——海尔专注做全球家电品牌之王，美的则要做多元的科技集团（家电＋机器人＋工业技术＋楼宇科技）。美的的并购版图，是它这个「多元科技集团」战略的载体——通过并购，美的既做大了家电，又切入了高端制造的 ToB。
但美的的并购版图，也面临整合的挑战——尤其是库卡。收购库卡后，美的对库卡的整合并非一帆风顺——库卡作为一家德国的高端工业机器人企业，有自己的文化、体系、管理，美的对它的整合经历了磨合和调整。工业机器人是一个和家电很不同的领域（更 ToB、更高端、技术门槛更高），美的要把库卡整合好、发挥协同、实现盈利，需要时间和能力。相比海尔对家电品牌（GE 家电）的成功整合，美的对库卡（跨领域、跨文化）的整合难度更大。库卡的整合，是美的并购版图里一个仍在进行、仍有挑战的课题。
美的的并购版图，是它从家电巨头向科技集团转型的关键，也展示了中国家电企业更大的野心。从库卡（工业机器人）到东芝家电、Clivet、Eureka，美的用一系列收购，既补强了家电全球化和品牌高端化，又切入了工业机器人和 ToB 这个高端制造领域。这个「家电＋ToB」的双重并购版图，反映了美的做多元科技集团的战略——它不满足于只做家电，更要做工业技术和解决方案。海尔的家电品牌帝国、美的的多元科技版图——中国家电两大巨头的并购，展示了中国家电企业收购全球资源、向全球和高端拓展的能力和野心。而在这些收购的背后，还有一个更大的背景——西方家电老牌的退场，把品牌和市场，一个个交给了中国企业。西方老牌的退场，是下一章的主题。
十三、压缩机：中国家电已登顶的心脏
在家电所有的核心部件里，压缩机是最关键、也最难的一个——它是空调、冰箱的「心脏」，决定着制冷制热的核心能力。而在这个心脏上，中国家电已经全球登顶。这个登顶，比工程机械的液压系统（仍受制于德日）走得更远、更彻底——它是中国家电「大而渐强」最有力的证据，也是中国家电区别于多数中国制造业的关键。
先看空调压缩机——中国已经全球主导。中国占全球旋转式空调压缩机产量近 95%——几乎全世界的空调心脏，都是中国造的。2025 冷年，中国转子式空调压缩机的总产量首次突破 3 亿台（全冷年 3.12 亿台，增长 14%）。而这个市场，高度集中在几家中国企业手里：美芝（GMCC，美的旗下）国内市占率约 45%（全球空调压缩机市占率也约 45%，被称为「全球最大压缩机制造商」，6 秒组装一台压缩机）、凌达（格力旗下）约 19%、海立约 14%、瑞智约 7%。国内旋转式压缩机的行业集中度（CR3）达 78%。美芝、凌达、海立、瑞智这几家中国企业，几乎垄断了全球空调的心脏。
空调压缩机的全球主导，有一个深层的战略意义——它是垂直整合的核心。注意到没有，全球最大的空调压缩机企业美芝属于美的、第二的凌达属于格力——中国的空调巨头，自己就掌握着空调的心脏。这种「整机＋压缩机」的垂直整合，是中国空调巨头相对其他国家最深的优势——它们不只造空调整机，更掌握了整机最核心、最难的心脏（压缩机），在成本、供应、技术协同上有着极强的掌控力。日系、欧美的空调企业，往往缺乏这种从整机到压缩机的完整垂直整合。空调压缩机的全球主导，是中国空调巨头垂直整合、成本和技术优势最深的根基。
再看冰箱压缩机——中国也是全球龙头之一。冰箱压缩机（全封闭压缩机）上，中国的华意系（长虹华意，旗下有华意、加西贝拉、酷冰三大品牌）是全球冰箱压缩机行业的龙头之一。2023 年全球冰箱压缩机产值前三是 Embraco（现属日本尼得科）、华意压缩、松下——华意是全球最大的本土玩家之一。而加西贝拉，年产销冰箱压缩机 4000 万台以上，2024 年在变频压缩机的生产规模上市场第一。冰箱压缩机，中国同样从全球龙头之一走向主导。
压缩机的全球登顶，是一个从进口依赖到全球主导的逆袭历程。中国压缩机产业早期高度依赖进口——冰箱压缩机的核心技术长期在 Embraco、松下等外资手中，空调压缩机也曾依赖进口。但通过美芝、凌达、海立、华意、加西贝拉等本土企业的规模化投入和变频技术突破，中国压缩机实现了从进口替代到全球产能与份额主导的逆袭。这个逆袭，是中国家电「机械核心部件」层面登顶最有力的证据——它证明了中国家电不只能造整机，更能把整机最核心、最难的心脏（压缩机）做到全球主导。
压缩机的登顶，尤其值得和工程机械对照。前面那篇工程机械研报讲过，工程机械的核心部件——高端液压系统——仍受制于德日（博世力士乐、川崎），是工程机械「大而不强」最深的短板。而家电的核心部件——压缩机——中国已经全球主导（近 95%）。这个对比很能说明问题——同样是中国制造的核心部件，家电的压缩机比工程机械的液压走得更远、更彻底。这是因为家电（尤其空调、冰箱）是中国最早、最充分市场化竞争的行业之一，中国企业在几十年的激烈竞争中，把压缩机这个核心部件做到了极致、做到了全球主导。压缩机的登顶，是中国家电相对工程机械等产业「核心部件更强」的体现。
压缩机的全球登顶，是中国家电「大而渐强」最有力的证据。中国占全球空调压缩机产量近 95%（美芝、凌达、海立、瑞智主导），冰箱压缩机也是全球龙头之一（华意系）——中国家电不只造整机，更掌握了整机最核心的心脏。这个核心部件的登顶，比工程机械的液压走得更远，是中国家电区别于多数中国制造业、「大而渐强」最深的根基。它证明了中国家电在核心部件上已经全球主导——这是它「卖得最多」背后最硬的实力。但家电的核心部件，不只有压缩机这样的机械部件——还有芯片。而在家电芯片上，中国还没有登顶，仍在攀登。家电芯片，是中国家电「从卖得最多到卖得最贵」最大的一块卡脖子。这，是下一章的主题。
十四、家电芯片：大而渐强的最大卡脖子
如果说压缩机是中国家电已经登顶的心脏，那么家电芯片，就是中国家电还没登顶、仍在攀登的「大脑」和「神经」。空调、冰箱、洗衣机的主控芯片（MCU）和变频功率模块（IPM/IGBT），长期依赖进口——这是中国家电「大而渐强」最大的一块卡脖子，也是它从「卖得最多」到「卖得最贵」必须补上的一块。
先看这块卡脖子有多深。家电芯片主要是两类——主控 MCU（微控制器，家电的「大脑」，控制家电的运行逻辑）和变频功率模块（IPM/IGBT，家电的「神经」，驱动变频压缩机和电机）。而这两类芯片，中国长期依赖进口。以白电 MCU 为例——它的国产化率，2016 年还不到 2%，到 2019 年 11.1%、2021 年 17.4%、2023 年约 27.2%。虽然国产化在快速提升，但到 2023 年也才约 27%——超过七成的白电 MCU 仍靠进口。而进口来源高度集中——主要来自日本（约 38%，瑞萨、东芝）和德国（约 25%，英飞凌），加上欧洲的意法。家电芯片，是中国家电产业链上仍受制于人的一块核心部件。
这块卡脖子的严重性，还体现在需求的巨大。家电是芯片的用量大户——以 2022 年为例，白电 MCU 的需求量，空调 4.3 亿颗、洗衣机 1.53 亿颗、冰箱冰柜 1.09 亿颗。中国造了全球最多的家电，就需要海量的家电芯片。而这海量的芯片需求，超过七成靠进口——这意味着，中国家电的「大脑」和「神经」，很大程度上握在别人（日本、德国、欧洲）手里。一旦这些芯片断供或涨价，中国家电就会受到冲击。家电芯片的卡脖子，是中国家电「大而渐强」最深的战略隐患。
家电芯片里，最难、最卡的是高端功率器件。在 MCU 之外，变频家电需要的高端功率器件——中高端的功率 MOSFET、IGBT——中国的自给率不足 10%。变频空调的智能功率模块（IPM），长期由三菱、英飞凌、意法、东芝主导。这些高端功率器件，是变频家电（节能、舒适）的核心，技术门槛高、附加值大，而中国的自给率极低。高端功率器件，是家电芯片卡脖子里最硬的一块——它比 MCU 更难国产化，是中国家电芯片攀登的最高一段。
家电芯片的卡脖子，尤其值得警惕，因为它在家电智能化、变频化的趋势下越来越关键。随着家电走向变频（2025 年变频空调渗透率已达 89%）、走向智能（AI 进家电），家电对芯片（MCU、功率模块、乃至 AI 芯片）的依赖越来越深。当家电从「机械的家电」升级为「智能的、变频的家电」时，芯片就从辅助部件，变成了核心部件。而这恰恰是中国依赖度最高的环节——这就是家电芯片卡脖子的隐忧：它在家电智能化、变频化的未来，越来越关键，而中国还没拿下。补上家电芯片这块卡脖子，是中国家电走向「卖得最贵」（智能高端家电）必须完成的攻坚。
不过，家电芯片的国产替代，也在加速推进。一方面，国产化率在快速提升（白电 MCU 从 2016 年不到 2% 到 2023 年约 27%）。另一方面，国际大厂的承压给了国产窗口——2024 年瑞萨裁员 5%、意法净利暴跌 63% 并裁员 3000 人，国际芯片大厂的承压，给了国产家电芯片企业替代的机会。而中国的家电芯片企业（如国产家电 MCU 龙头中颖电子，家电 MCU 国内市占率超 20%、微波炉主控芯片全球市占率超 60%）和家电巨头自研芯片（格力零边界、美的美仁，后文详述），都在推进家电芯片的国产替代。家电芯片这块卡脖子，正在被一步步攻克——虽然还没登顶，但国产替代在加速。
家电芯片，是中国家电「大而渐强」最大的一块卡脖子，也是它从「卖得最多」到「卖得最贵」必须补上的一块。空调、冰箱、洗衣机的主控 MCU 和变频功率模块长期依赖进口（白电 MCU 国产化率约 27%、高端功率器件自给率不足 10%，进口主要来自日德），这是中国家电产业链上仍受制于人的核心部件。而在家电智能化、变频化的趋势下，家电芯片越来越关键——补上它，是中国家电走向高端、走向「卖得最贵」的攻坚。不过，家电芯片的国产替代在加速（国产化率快速提升、国际大厂承压、国产企业和巨头造芯崛起）。而这场攻坚里最引人注目的，是家电巨头亲自下场造芯——格力、美的都建起了自己的芯片公司。巨头造芯的故事，是下一章的主题。
十五、巨头造芯：格力零边界、美的美仁与中颖电子
面对家电芯片这块卡脖子，中国家电企业没有坐等——它们亲自下场造芯。格力建了珠海零边界、美的建了上海美仁，加上独立的家电芯片龙头中颖电子——中国家电正在通过「巨头造芯」和「专业厂商」两条路，攻克家电芯片的卡脖子。巨头造芯的故事，是中国家电向「卖得最贵」（掌握核心芯片）攀登的一个生动样本。
先看格力的造芯——珠海零边界集成电路。2018 年 8 月，格力注资 10 亿元成立珠海零边界集成电路，做家电 MCU、AIoT 芯片、功率器件。零边界的成绩不俗——它的芯片出货，2019 年 10 月破 1000 万颗，2022 年累计出货超 1 亿颗，截至 2024 年累计出货近 2 亿颗。2023 年，格力的芯片业务收入约 100 亿元（增长 50%）、净利约 20 亿元（增长 100%）。而且，董明珠强调格力造芯「没拿国家一分钱」——是格力自己投入、自己攻坚。格力零边界，是家电巨头自研芯片、实现核心部件自给的一个成功样本——它让格力的空调，用上了自己造的芯片。
再看美的的造芯——上海美仁半导体。2018 年，美的成立上海美仁半导体，做 MCU、功率器件、电源管理芯片。美仁的首款芯片 2021 年量产（当年约 1000 万颗），到 2024 年，美仁已有四大系列 14 款芯片量产，MCU 累计销量破亿，向主流家电厂商供货，MCU 已进入国内家电市场前五。美的的造芯，和格力一样，是家电巨头向核心部件（芯片）攀登的努力——它让美的的家电，越来越多地用上自己造的芯片。美的美仁和格力零边界，是中国两大家电巨头「造芯」的双雄。
除了巨头造芯，还有专业的家电芯片厂商在攻坚——中颖电子。中颖电子是国产家电主控 MCU 的龙头——它的家电 MCU 国内市占率超过 20%，微波炉主控芯片的全球市占率更是超过 60%，深度绑定美的、格力、海尔等头部客户。中颖电子还在推进变频升级——它的新一代变频空调「双电机＋高频 PFC 控制」单芯片方案，预计 2025 年底量产，变频 MCU 已打入国内龙头白电的供应链。中颖电子，是独立的家电芯片专业厂商攻坚的代表——它和巨头造芯（格力、美的）一起，构成了中国家电芯片国产替代的两条路。
巨头造芯和专业厂商，两条路各有优势。巨头造芯（格力零边界、美的美仁）的优势是——巨头有稳定的、海量的家电芯片需求（自己的空调、冰箱、洗衣机），可以为自己的家电定制芯片，实现「防御性自给」（保障自己的芯片供应，不受制于人）。专业厂商（中颖电子等）的优势是——专注芯片、技术积累深、可以为多家家电企业供货，形成规模。这两条路，共同推进着中国家电芯片的国产替代——巨头造芯保障自给、专业厂商形成规模。中国家电芯片的攻坚，是「巨头造芯＋专业厂商」双管齐下。
但巨头造芯和国产替代，也还有局限——主要覆盖中低端，高端仍依赖进口。格力零边界、美的美仁的造芯，主要覆盖的是中低端的家电专用 MCU 和部分功率器件——实现的是「防御性自给」（保障自己中低端芯片的供应）。而高端、高精度的控制芯片，先进制程的 MCU，部分高压功率器件，仍依赖进口。中颖电子等专业厂商也主要在中低端。这意味着，中国家电芯片的国产替代，缓解了卡脖子（中低端自给），但还没解除卡脖子（高端仍依赖进口）。巨头造芯和国产替代，是「从边缘替代走向核心替代」的进程——已经攻下了中低端，但高端还在攀登。
巨头造芯，是中国家电向「卖得最贵」（掌握核心芯片）攀登的生动样本。格力零边界（累计出货近 2 亿颗、芯片业务收入 100 亿）、美的美仁（MCU 累计销量破亿、进入国内前五）、加上专业厂商中颖电子（家电 MCU 国内超 20%、微波炉芯片全球超 60%）——中国家电正在通过巨头造芯和专业厂商两条路，攻克家电芯片的卡脖子。这是中国家电从「用别人的芯片」向「用自己的芯片」的攀登，是它掌握核心部件、走向高端的努力。虽然国产替代还主要在中低端、高端仍依赖进口，但攻坚在加速。巨头造芯，展示了中国家电攻克芯片卡脖子的决心和能力。而在 MCU 之外，家电芯片还有一块更硬的骨头——变频功率模块（IPM）。这块骨头的攻坚，以及它背后与日系的差距，是下一章的主题。
十六、变频功率模块与日系差距：最后的一小段
在家电芯片的攻坚里，有一块比 MCU 更硬的骨头——变频功率模块（IPM/IGBT），以及它背后与日系的技术差距。这块骨头，是中国家电「大而渐强」里仍在攀登的最后一小段。理解了变频功率模块的攻坚和日系差距，就理解了中国家电离「完全登顶」还差的那一小段，究竟难在哪里。
先看变频功率模块是什么、为什么难。变频功率模块（IPM，智能功率模块；IGBT，绝缘栅双极晶体管），是变频家电的核心器件——它驱动变频压缩机和电机，实现精确的转速调节，是变频家电节能、舒适的关键。而变频功率模块的技术门槛很高——它需要功率半导体的设计、制造、封装能力，长期由日本的三菱、东芝，德国的英飞凌，欧洲的意法主导。中国变频家电的功率模块，长期依赖进口——这是家电芯片卡脖子里最硬的一块（高端功率器件自给率不足 10%）。
再看中国在变频功率模块上的攻坚。国产替代正在追赶——士兰微（Silan）是代表，它的白电 IPM 模块市占率已超过 20%，还在车规碳化硅（SiC）主驱模块上取得突破，形成了「功率器件＋集成电路＋先进封装」的 IDM 生态。比亚迪半导体也切入了变频家电的功率器件（覆盖 MOSFET、IGBT、IPM、SiC）。加上闻泰安世、中车时代等国产功率半导体玩家——中国在变频功率模块上，正在从依赖进口向国产替代追赶。士兰微的白电 IPM 市占率超 20%，是国产替代的一个重要进展——它证明了中国在变频功率模块这块最硬的骨头上，也在一步步啃下来。
但变频功率模块，以及更广的变频控制技术，中国与日系仍有差距——这是中国家电离「完全登顶」还差的一小段。变频空调技术是日本在 1970 年代研发成功的，至今 50 多年，最优的技术仍在日企手里。日系在压缩机的控制逻辑上有优势——比如在零下 15 度的极端低温下，日系空调的出风口能达到 50 度，而国产同价位的空调可能需要启动电辅热才能达到同等的制热效果。这个极端工况下的控制精度、能效，是中国变频家电与日系仍在追赶的差距。变频功率模块和变频控制技术的差距，是中国家电「大而渐强」里仍在攀登的最后一小段——它不是被卡死，而是渐进的追赶。
不过，要客观地看待这个差距——它是「渐进追赶」而非「被卡死」，而且中国在很多方面已经突破。格力在 2010 年就宣布打破了国外变频核心技术的垄断，美的也掌握了中央空调的核心低频技术。中国变频空调的渗透率已达 89%——变频已是绝对主流，中国企业在变频技术上大力投入、持续突破。中国与日系的差距，主要在最高端、最极端工况下的控制精度和能效——这是一个「顶级精品调性和控制精度」的差距，而不是「造不出变频空调」的差距。中国变频家电与日系，是渐进追赶、差距在缩小，而不是被卡死、遥不可及。这个客观的判断，才是中国家电变频技术真实的处境。
变频功率模块和日系差距，还揭示了中国家电「大而渐强」的一个特点——它已经登顶了大部分（整机、压缩机、变频普及），只差最后的一小段（变频功率模块的高端、变频控制的最高端精度）。这和家电芯片的整体处境一致——中低端已经攻下（国产替代），高端还在攀登（进口依赖）。中国家电的攀登，已经走到了最后的一小段——不是从头追赶，而是在最高端、最精尖的地方，做最后的突破。这最后一小段虽然难（高端功率器件、极端工况控制），但它是「登顶前的最后一小段」，而不是「遥不可及的鸿沟」。
变频功率模块和日系差距，是中国家电「大而渐强」里仍在攀登的最后一小段。变频功率模块（高端功率器件自给率不足 10%）是家电芯片里最硬的一块，中国靠士兰微（白电 IPM 超 20%）等在国产替代；变频控制技术上，中国与日系在最高端、极端工况的控制精度上仍有差距，但这是渐进追赶而非被卡死（中国变频渗透率已 89%、已突破核心技术）。这最后一小段，是中国家电离「完全登顶」还差的距离——它已经登顶了大部分，只差最高端、最精尖的最后突破。至此，我们已经看完了家电的核心部件——压缩机（已登顶）、家电芯片（攀登中）。而在核心部件之外，家电还有两个和其他中国制造业呼应的部件——电机和面板。这两个部件的中国版图，是下一章的主题。
十七、电机与面板：两个呼应的部件
在压缩机和芯片之外，家电还有两个重要的核心部件——电机和面板。它们一个驱动家电的运转（电机），一个是黑电（电视）的核心（面板）。而这两个部件，恰好和本系列前面的研报形成了呼应——它们展示了中国家电产业链的完整，也印证了中国制造在这些部件上的全球主导。
先看电机——家电用的无刷直流电机（BLDC）。电机是家电的「肌肉」，驱动着风机、压缩机、洗衣机滚筒的运转。而在家电用的无刷直流电机（BLDC，节能、高效、静音，是家电电机升级的方向）上，中国已经规模全球领先。中国的 BLDC 电机市场规模，从 2019 年的 286 亿元增长到 2024 年的 848 亿元（年均复合增长率 24%），2025 年突破 1000 亿元——增速快于全球。家电是 BLDC 电机的第一大应用领域。中国的电机龙头——卧龙电驱（Wolong）、大洋电机（Dayang）等，位列全球电机品牌前十。电机，是中国家电产业链上又一个规模全球领先的核心部件。
再看面板——黑电（电视）的核心，这里和本系列前面的一篇研报直接呼应。电视是家电（黑电）的重要品类，而电视最核心的部件是显示面板。前面那篇《中国面板显示》研报讲过，中国的显示面板已经全球主导——2025 年上半年，中国面板厂（京东方 BOE、TCL 华星、惠科等）合计的全球大尺寸液晶电视面板市占率达 70.6%，京东方全球第一（约 27%）、TCL 华星全球第二（约 23%）。电视面板，是继压缩机之后，中国家电产业链上「从卡脖子到主导」的又一个标志性环节。中国的电视，用上了中国自己主导的面板——这让中国的电视企业（TCL、海信、创维、小米）有了核心部件的支撑。
电机和面板，与本系列前面的研报形成了深刻的呼应——它们展示了中国制造产业链的完整和相互支撑。面板（前面一篇研报的主角）支撑了家电里的电视；电机（本篇讲的部件）也和工程机械、动力电池等产业的电机相通。中国制造的强，从来不是单个产业的孤立的强，而是产业链之间相互支撑、相互赋能的强。中国的面板产业支撑了中国的电视产业；中国的电机产业支撑了家电、工程机械、新能源车等多个产业。这种产业链之间的相互支撑，是中国制造整体实力的深层体现——理解了电机和面板与家电的呼应，就理解了中国制造产业链的完整和协同。
电机和面板的中国版图，还印证了本篇的核心判断——家电的机械和显示核心部件，中国已经全球主导。压缩机（近 95%）、电机（规模全球领先、破千亿）、面板（大尺寸液晶约 70%）——家电的这些机械和显示核心部件，中国都已经全球主导或规模领先。这是中国家电「大而渐强」最深的产业链根基——它不只造整机，更掌握了整机的大部分核心部件（压缩机、电机、面板）。这也是家电比很多中国制造业更强的地方——它的核心部件国产化程度更高、更全球主导。家电真正还在攀登的核心部件，主要就是芯片（MCU、功率模块）这一块——其他的机械、显示、动力核心部件，中国已经大部分登顶。
不过，面板这个部件，也和家电芯片一样，还有高端的攀登。前面那篇面板研报讲过，中国在大尺寸液晶面板上已经全球主导，但在高端的 OLED（尤其中小尺寸柔性 OLED、苹果供应链）、以及面板的上游材料（玻璃基板、OLED 材料、蒸镀设备）上，仍有攀登的空间。这和家电芯片的处境一致——中低端和主流已经登顶（液晶面板、机械部件），高端还在攀登（OLED、芯片）。中国家电的核心部件，整体上已经大部分登顶，但在最高端的部件（高端芯片、高端 OLED）上，还有最后的攀登。这个「大部分登顶、最高端攀登」的图景，是中国家电核心部件的完整写照。
电机和面板，是家电核心部件里两个和本系列前面研报呼应的部件。电机（BLDC 破千亿、卧龙大洋全球前十）规模全球领先，面板（大尺寸液晶约 70%、京东方 TCL 华星全球前二）已全球主导——它们和压缩机一起，展示了中国家电机械和显示核心部件的全球主导，也印证了中国制造产业链的完整和相互支撑。中国家电的核心部件，整体上已经大部分登顶（压缩机、电机、面板），只有芯片（和高端 OLED）还在攀登——这是它「大而渐强」最深的产业链根基。至此，我们已经看完了家电的价值链前两层——整机（全球主导）和核心部件（大部分登顶、芯片攀登）。而价值链的第三层——品牌，尤其是从「卖得最多」到「卖得最贵」的品牌溢价，是中国家电最后一程的核心。这一程从高端品牌的探索讲起——那是海尔的卡萨帝。
十八、卡萨帝：国产高端标杆与溢价隐忧
在中国家电向「卖得最贵」攀登的所有努力里，卡萨帝（Casarte）是最成功、最有代表性的一个。这个海尔自主创牌的高端品牌，是中国家电自主高端最成功的样本——它证明了中国家电不只能靠收购攻高端，更能靠自主创牌在高端市场立足。但卡萨帝的溢价，也开始面临隐忧。卡萨帝的故事，是中国家电「从卖得最多到卖得最贵」这道坎最生动的一个样本。
先看卡萨帝的成功。卡萨帝是海尔自主创牌的高端品牌，连续 10 年高端领先，2025 年上半年增速超过 20%（是上半年唯一全品类正增长的高端品牌），品牌价值达 928 亿元。而卡萨帝最有说服力的，是它在高端细分市场的份额——1.5 万元以上价位的冰箱份额约 59%、高端洗衣机份额约 90%、1.5 万元以上的空调份额约 49% 到 53%。到 2026 年一季度，卡萨帝在 15000 元以上冰箱的份额更是达 71%、高端洗衣机 80%。卡萨帝，在中国的高端家电市场，已经是当之无愧的标杆——它证明了中国自主品牌能在高端市场做到领先。
卡萨帝的溢价能力，尤其惊人。卡萨帝的冰箱、洗衣机平均单价达到行业的 2.2 倍，整体平均单价达全行业的 2.4 倍——也就是说，同样是冰箱洗衣机，卡萨帝能卖到行业平均价的两倍多。这个溢价能力，是中国家电「卖得贵」最成功的样本——它证明了中国自主品牌能获得高溢价，能让消费者愿意为品牌付更高的价钱。卡萨帝还积累了超过 2000 万的高端会员。卡萨帝的溢价，是中国家电从「卖得最多」向「卖得最贵」攀登最成功的一步——它让「卡萨帝」成为了中国消费者心中的高端家电品牌，能获得欧日一线品牌那样的溢价。
卡萨帝的成功，意义重大。它证明了中国家电向「卖得最贵」的攀登是可行的——中国自主品牌不只能靠规模和性价比取胜（卖得最多），更能靠品牌和高端获得溢价（卖得贵）。卡萨帝，是中国家电自主高端最成功的样本，也是中国家电「从卖得最多到卖得最贵」最有力的证明。它和海尔收购的斐雪派克、GE 家电（收购的高端品牌）一起，构成了中国家电攻高端的两条路——自主创牌（卡萨帝）和收购品牌（斐雪派克、GE 家电）。卡萨帝证明了自主创牌攻高端的可行性——这比收购更难，但也更扎实、更自主。
但卡萨帝的溢价，也开始面临隐忧——这是中国家电「卖得最贵」这道坎的真实挑战。其一，是竞争的加剧。卡萨帝面临着多方的竞争——传统的高端品牌（COLMO、格力、西门子），以及跨界的新玩家（米家、华为）。尤其是米家、华为这样的跨界玩家，以智能生态加性价比蚕食高端市场——它们用「智能」和「相对便宜」，冲击着卡萨帝的高端溢价。其二，是「含金量」的质疑。有媒体质疑卡萨帝的「含金量走低」、溢价能力承压——随着卡萨帝的规模扩大、下沉，它的高端调性和溢价能力是否能保持，是一个问号。卡萨帝的溢价隐忧，是中国家电「卖得最贵」这道坎的真实挑战——高端溢价难建立，更难保持。
卡萨帝的溢价隐忧，还揭示了中国家电「卖得最贵」这道坎的深层难度。品牌溢价，靠的是长期积累的品牌信任、高端调性、稀缺感——这些很难建立，也很容易在规模扩张、竞争加剧中被稀释。卡萨帝好不容易建立起来的高端溢价（单价 2.4 倍），要在米家、华为的跨界冲击、以及自身规模扩张的稀释下保持，并不容易。这就是中国家电「从卖得最多到卖得最贵」最深的难度——不只是把价格卖高（这可以靠产品和营销），更是把高溢价长期保持住（这靠的是持续的品牌建设和高端调性的坚守）。卡萨帝的溢价隐忧，是这道坎难度的真实写照。
卡萨帝，是中国家电向「卖得最贵」攀登最成功、也最有代表性的样本。它连续 10 年高端领先、单价达行业 2.4 倍、高端细分份额领先——证明了中国自主品牌能在高端市场立足、能获得高溢价，是中国家电「从卖得最多到卖得最贵」最有力的证明。但卡萨帝的溢价，也开始面临隐忧（米家华为跨界冲击、含金量质疑）——这揭示了「卖得最贵」这道坎的真实难度：高溢价难建立，更难保持。卡萨帝的成功和隐忧，是中国家电攀登「卖得最贵」最生动的一个样本。而在卡萨帝（白电高端）之外，中国家电还有一个高端化差距最大的领域——高端厨电。这个和欧美差距最大的品类，是下一章的主题。
十九、高端厨电：与欧美差距最大的品类
在中国家电向「卖得最贵」攀登的图景里，有一个品类的差距最大、机会也最大——高端厨电，尤其是嵌入式厨电和洗碗机。这是中国家电与欧美成熟市场差距最大的品类，也是中国家电高端化最大的一块空间。高端厨电的差距和机会，是理解中国家电「卖得最贵」这道坎最具体的一个样本。
先看这个差距有多大——以洗碗机为例。洗碗机在中国家庭的渗透率，不足 5%；而在欧洲是 50% 到 70%、在美国约 75%。这个差距是巨大的——同样是发达的家电市场，中国的洗碗机渗透率还不到欧美的十分之一。类似的，嵌入式厨电（嵌入式蒸箱、烤箱、微波炉一体机）在中国的渗透率约 8% 到 10%，也与欧美成熟市场差距明显。高端厨电（洗碗机、嵌入式），是中国家电与欧美差距最大的品类——在这个品类上，中国还远没有做到全球主导，甚至在国内的渗透率都很低。
高端厨电差距大的一个深层原因，是中西烹饪方式的差异。欧美的烹饪以烤箱、电磁炉为主，没有爆炒，油烟简单；而中国的烹饪是明火爆炒、高油温、大火力——这是中式烹饪的刚需。这个差异，一方面是本土品牌的护城河——中式的油烟机、灶具（老板、方太等本土品牌），因为最懂中式爆炒的需求（控烟、大火力），是欧美高端品牌（西门子等）水土不服的地方，本土品牌占据主导。另一方面，中西烹饪差异也让欧美的一些高端厨电品类（如洗碗机、嵌入式），在中国的普及慢——中式的餐具、烹饪习惯，与欧美的洗碗机、嵌入式厨电的设计不完全匹配，需要本土化的改造。中西烹饪差异，既是本土品牌的护城河，也是高端厨电普及慢的原因。
高端厨电的差距，还体现在中国品牌高端化的困局上。以美的为例——它是 3000 亿营收的家电帝国，但它的高端品牌 COLMO，在海尔的卡萨帝、斐雪派克的挤压下，艰难地向 300 亿元的门槛突破。美的的高端困局，印证了中国家电「大而未强于高端」的短板——即便是营收全球第一的美的，在高端厨电（乃至高端家电）市场，也难以突破。中国家电的高端厨电五强——老板（AI 中式烹饪）、方太（控烟）、COLMO（全屋智能美学）、西门子（德系精密）、华帝（性价比高端）——反映了中国高端厨电市场的竞争格局：本土品牌（老板、方太）靠懂中式占主导，但在最高端的品牌溢价上，德系（西门子）等仍有一席之地。
但高端厨电的差距，恰恰意味着巨大的机会。洗碗机在中国渗透率不足 5%（欧美 75%）、嵌入式厨电渗透率约 8% 到 10%——这个低渗透率，意味着巨大的增长空间。随着中国消费升级、生活方式变化，高端厨电（洗碗机、嵌入式）的渗透率有望大幅提升——2025 年中国洗碗机零售额约 130 亿元，2030 年有望达 250 到 300 亿元；嵌入式蒸烤微一体机 2025 年市场规模约 120 到 150 亿元。高端厨电，是中国家电高端化最大的一块空间——差距最大，也意味着机会最大。谁能抓住高端厨电的渗透率提升，谁就能在中国家电高端化中占得先机。
高端厨电的差距和机会，还与海外高端渗透相呼应。中国家电在海外高端市场也在加速——2026 年上半年，中国对欧盟的空调出口额 37.6 亿美元，同比大增 43%（受欧洲能源危机和原本低空调渗透率驱动）。但在厨电上，中国约占全球厨电市场的 25% 到 30%，产品均价和高端化程度与欧美成熟市场仍有明显差距。高端厨电，无论在国内（低渗透）还是海外（均价差距），都是中国家电高端化差距最大、机会也最大的品类。它是中国家电「从卖得最多到卖得最贵」这道坎上，最难攻、但也最有空间的一块。
高端厨电，是中国家电与欧美差距最大、高端化机会也最大的品类。洗碗机渗透率不足 5%（欧美 75%）、嵌入式厨电约 8% 到 10%——这个巨大的差距，一方面源于中西烹饪方式的差异（既是本土品牌护城河，也是普及慢的原因），另一方面反映了中国家电高端化的困局（美的 COLMO 难破 300 亿）。但差距最大，也意味着机会最大——高端厨电的低渗透率，是中国家电高端化最大的一块增长空间。高端厨电的差距和机会，是中国家电「卖得最贵」这道坎最具体的样本——它展示了中国家电高端化最难攻、但也最有空间的一块。至此，我们已经看完了中国家电向高端攀登的两个样本——卡萨帝（白电高端的成功与隐忧）和高端厨电（差距最大的品类）。现在，是时候把这些汇聚成一个核心的命题——从卖得最多到卖得最贵，中国家电的品牌溢价这道坎。这，是下一章的主题。
二十、从卖得最多到卖得最贵：品牌溢价这道坎
写到这里，中国家电的图景已经清晰——它已经「卖得最多」（产量全球第一、品牌销量全球第一、核心部件大部分登顶），但从「卖得最多」到「卖得最贵」，它还有最后一程要走。而这最后一程的核心，是品牌溢价这道坎。本章要把前面散落的线索汇聚起来，正面回答这个贯穿全文的命题——从卖得最多到卖得最贵，中国家电还差什么。
先明确「卖得最多」和「卖得最贵」的区别。「卖得最多」——是规模、是产量、是销量的第一。中国家电已经做到了：全球最大的家电生产国和出口国，海尔连续 17 年全球大家电零售量第一品牌，美的全球营收最大的家电企业。「卖得最贵」——是溢价、是高端、是品牌的定价权。这是让消费者愿意为你的品牌付更高的价钱，是像博西、Miele、日系精品那样，靠品牌获得高溢价。「卖得最多」靠的是规模和性价比；「卖得最贵」靠的是品牌和高端。中国家电已经「卖得最多」，正在攻打「卖得最贵」。
从「卖得最多」到「卖得最贵」，中国家电面临着几道具体的坎。第一道，是品牌溢价的建立和保持。中国家电靠规模和性价比取胜，单价和净利率仍低于高端对手（中国家电净利率约 9% 到 10%，而高端品牌更依赖溢价）。要「卖得最贵」，中国家电就要建立起品牌溢价——让消费者愿意为中国品牌的高端产品付更高的价钱。卡萨帝已经做到了（单价 2.4 倍），但它的溢价也面临隐忧（米家华为冲击、含金量质疑）。品牌溢价的建立和保持，是「卖得最贵」最核心的坎。
第二道坎，是最高端市场的心智。在欧美日的最高端家电市场，消费者的心智仍由博西（博世/西门子）、Miele、LG/三星部分占据。中国家电靠卡萨帝、斐雪派克、GE 家电攻高端，但要真正占据欧美日消费者「最高端家电」的心智，还有很长的路。心智，是最难攻的——它是长期积累的品牌认知，不是靠一两款产品就能改变的。最高端市场的心智，是「卖得最贵」的一道深坎——中国家电要让全球消费者，把中国品牌和「最高端」联系起来。
第三道坎，是高端品类的短板。前面讲过，高端厨电（洗碗机、嵌入式）是中国家电与欧美差距最大的品类。而这些高端品类，恰恰是高溢价、高附加值的品类。要「卖得最贵」，中国家电就要在这些高端品类上突破——把洗碗机、嵌入式厨电等高端品类做起来，获得高端品类的溢价。高端品类的短板，是「卖得最贵」的又一道坎——它是中国家电高端化最大的空间，也是最难攻的一块。
但也要看到，中国家电在「卖得最贵」这道坎上，已经取得了别的中国制造业罕有的进展。卡萨帝的单价 2.4 倍、连续 10 年高端领先，是中国自主高端最成功的样本；海尔在美国的高端品牌连续 4 年行业第一；中国对欧盟的空调出口高端化（2026 上半年增长 43%）。中国家电向「卖得最贵」的攀登，虽然还没走完，但已经走出了别的中国制造业没走通的路——它已经有了成功的高端品牌（卡萨帝）、有了高溢价的样本（单价 2.4 倍）、有了高端市场的突破（美国、欧洲）。中国家电的「卖得最贵」，是「进行中、有进展」，而不是「遥不可及」。
从「卖得最多」到「卖得最贵」，还揭示了中国制造整体升级的一个方向。中国制造的很多产业，都面临着从「卖得最多」（规模、性价比）到「卖得最贵」（品牌、高端、溢价）的升级——轮胎、电动工具还停在「卖得最多」（大而不强），工程机械正在向「卖得贵」攀登（海外毛利率提升），而家电是走得最远的（有卡萨帝这样成功的高端品牌）。家电的「从卖得最多到卖得最贵」，是中国制造整体升级方向的一个领先样本——它展示了中国制造如何从规模和性价比，向品牌和溢价升级。读懂了家电的这道坎，就读懂了中国制造整体升级要走的路。
从「卖得最多」到「卖得最贵」，是中国家电的最后一程，也是它「白电称王、品牌登顶」故事的核心命题。中国家电已经「卖得最多」（规模、销量、核心部件全球领先），正在攻打「卖得最贵」（品牌溢价、最高端心智、高端品类）。这道坎有三个具体的挑战——品牌溢价的建立和保持、最高端市场的心智、高端品类的短板。但中国家电在这道坎上已经取得了别的中国制造业罕有的进展（卡萨帝的成功、高溢价的样本、高端市场的突破）。从「卖得最多」到「卖得最贵」，是中国家电走得最远、也最领先的一段升级之路——它是中国制造整体升级方向的一个样本。而在白电的高端攀登之外，中国家电还有一支「新势力」，在一个全新的品类上，直接做到了全球统治——扫地机器人。这支新势力的故事，是下一章的主题。
二十一、扫地机器人：中国新势力的全球统治
在传统白电巨头（美的、海尔、格力）之外，中国家电还崛起了一支「新势力」——它们在一个全新的品类上，直接做到了全球统治。这个品类，是扫地机器人（家用清洁机器人）；这支新势力，是石头科技、科沃斯、追觅、云鲸、小米。它们的故事，是中国家电在新兴品类上「一出场就登顶」的样本，也是中国制造从「跟随」到「引领」最新的一个注脚。
先看这支新势力的全球统治有多彻底。2025 年，全球家用清洁机器人出货 3272 万台（增长 20.1%）；而在 2025 年前三季度，全球出货的前五名——科沃斯、追觅、石头、小米、云鲸——全部是中国品牌，合计份额达 65.6%。全球每卖出三台扫地机器人，就有两台是中国品牌。而作为对比，2023 年上半年，中国厂商在前五中的合计份额还只有 44.7%——两年多，中国扫地机器人从「领先」走到了「全球统治」。这个品类，中国新势力做到了压倒性的全球主导。
这支新势力里，石头科技（Roborock）尤其耀眼。2025 年，石头科技的营收达 187 亿元（增长 56.51%），海外营收首破百亿（104 亿元，增长 63%）；在 IDC 的全年口径下，石头全球出货 580 万台（增长 76.5%），全球市占 17.7%，首次登顶全球第一。石头，从一家中国的扫地机器人企业，做到了全球第一。而科沃斯（2025 年上半年营收 86.8 亿元、净利增长 60.8%）、追觅（2025 年前三季度营收 225 亿元、冲刺全年 300 亿元）也在高速增长。中国的扫地机器人新势力，正在全球市场高歌猛进。
这支新势力全球统治最有标志性的事件，是反超并收购了美国的老牌 iRobot。iRobot（Roomba 的母公司）是扫地机器人的鼻祖和曾经的全球霸主。但 2024 年，iRobot 的全球出货下滑 6.7%、市占缩水到 13.7%，被石头在出货量和营收上双双超越。更具标志意义的是——iRobot 最终被中国资本（Picea）收购。这个「鼻祖被反超并被收购」的故事，是中国扫地机器人全球统治最有力的证明——中国新势力不只反超了这个品类的开创者，更把它收入囊中。这和家电领域惠而浦被格兰仕收购、GE 家电被海尔收购的故事一脉相承——中国企业不只在全球扩张，更把曾经的行业开创者和霸主收编。
这支新势力全球统治的背后，是技术的领先和创新。中国扫地机器人的技术——激光雷达导航、AI 智能识别、自动集尘、自动洗拖布——不断迭代升级，走在了全球前面。2025 年初，石头在 CES 上发布了搭载 AI 机械臂的扫地机器人（可以抓取障碍物），代表清洁机器人向「具身智能」演进。中国扫地机器人，不只在规模上全球统治，更在技术上引领——它把扫地机器人从简单的「自动扫地」，升级为搭载激光雷达、AI、机械臂的「智能清洁机器人」。技术的领先和持续创新，是中国扫地机器人新势力全球统治的根本。
这支新势力，还展示了中国家电从「跟随」到「引领」的最新范式。传统白电（空调、冰箱、洗衣机），中国是从跟随（引进、模仿）到并跑再到主导。而扫地机器人这个新品类，中国新势力几乎是「一出场就引领」——从这个品类兴起，中国企业就站在了技术和市场的最前沿，直接做到了全球统治，还反超并收购了品类的开创者（iRobot）。这个「新品类一出场就引领」的范式，是中国制造从「跟随」到「引领」最新、最彻底的一个样本——它证明了，在新兴的家电品类上，中国不再是跟随者，而是从一开始就是引领者。扫地机器人，是中国家电（乃至中国制造）在新品类上「一出场就登顶」的标杆。
不过，这支新势力也面临内卷和盈利的挑战。扫地机器人赛道竞争激烈——石头以价换量猛冲规模，2025 年营收大增 56% 但净利下滑 31%（增收不增利）；科沃斯则实现了利润的高质量增长（净利增长 118%）。这个分化，反映了扫地机器人赛道从规模竞争向盈利竞争的转变。而追觅等企业还在激进地跨界扩张（进军汽车、厨房家电）——这种激进扩张的可持续性，也有待观察。扫地机器人新势力的内卷和盈利挑战，是这个高速增长赛道背后的隐忧。
扫地机器人，是中国家电新势力在全新品类上「全球统治」的样本。石头、科沃斯、追觅、小米、云鲸，全球前五全是中国品牌（合计 65.6%），石头登顶全球第一，还反超并收购了品类开创者 iRobot。这支新势力靠技术领先（激光雷达、AI、机械臂）和持续创新，做到了全球统治，展示了中国家电（乃至中国制造）从「跟随」到「引领」最新、最彻底的范式——在新品类上一出场就登顶。虽然它也面临内卷和盈利的挑战，但它是中国家电产业生命力和创新力最有力的证明。而在扫地机器人的整体格局之外，这支新势力里还有一个现象级的、把跨界野心推到极致的企业——追觅。追觅现象，是下一章的主题。
二十二、追觅现象：清洁新势力的跨界野心
在中国家电的新势力里，有一个现象级的企业，值得单独观察——追觅（Dreame）。它从扫地机器人起家，如今正在激进地向白电、汽车、乃至更多品类跨界扩张。「追觅现象」，是中国家电新势力活力和野心的集中体现，也折射出中国家电竞争格局正在被新势力重塑。
先看追觅的崛起。追觅是清洁电器（扫地机器人、洗地机、吹风机等）的新势力，成长极快——2025 年前三季度营收 225 亿元，全年冲刺 300 亿元；在欧洲市场，追觅 2025 年 1 到 7 月的营收同比大增 139%，在欧洲的扫地机器人市占率达 25.5%、区域第一。追觅在扫地机器人的全球份额上，一度反超科沃斯。追觅，是中国清洁电器新势力里增长最快、最凶猛的一个——它在短短几年间，从一个新品牌，成长为全球清洁电器的重要玩家。
追觅最引人注目的，是它激进的跨界扩张野心。追觅不满足于只做清洁电器——它正在向多个品类激进扩张。向白电扩张——追觅在 2025 年的 IFA 展上首发智能家居生态，展示 22 条产品线（含 15 个全新品类），核心系统切入冰箱、空调、洗衣机。向厨房家电扩张——追觅把它的技术延伸到厨房。甚至向汽车扩张——追觅宣布进军汽车行业。从扫地机器人到白电、厨电、汽车——追觅的跨界扩张，野心之大、步子之快，令人瞩目。「追觅现象」，是中国家电新势力活力和野心的极致体现。
「追觅现象」，折射出中国家电竞争格局正在被新势力重塑。传统上，中国家电是白电巨头（美的、海尔、格力）主导的格局。但如今，清洁电器的新势力（追觅、石头、科沃斯）正在崛起，并向白电扩张——它们用在清洁电器上积累的技术（电机、AI、智能控制）、品牌、渠道，向白电（冰箱、空调、洗衣机）发起冲击。这就打破了传统白电巨头的格局——白电市场，不再只是美的、海尔、格力的天下，还有追觅这样的清洁新势力在跨界进入。「追觅现象」，是中国家电竞争格局被新势力重塑的一个缩影——新势力正在从新品类（清洁电器）向传统白电扩张，加剧了家电市场的竞争。
追觅的跨界，背后是一个深层的逻辑——技术和能力的复用。追觅在清洁电器上积累的核心技术（高速电机、AI、智能控制），可以复用到其他品类——白电（需要电机和智能控制）、厨电、乃至汽车（需要电机和智能化）。这种「核心技术复用、跨品类扩张」的逻辑，是追觅激进跨界的底气——它不是盲目地扩张，而是把在清洁电器上积累的核心能力，复用到相邻的品类。这也是很多中国新势力（小米的生态链、追觅的跨界）扩张的共同逻辑——用一个核心能力（技术、供应链、渠道、品牌），向多个品类扩张。追觅现象，是这种「核心能力复用、跨品类扩张」逻辑的一个极致样本。
但「追觅现象」，也伴随着风险和质疑。激进的跨界扩张，尤其是向汽车这样的重资产、高门槛、竞争惨烈的行业扩张，风险很大——追觅进军汽车，被一些评论质疑「不需要又一个梦想驱动的叙事」（暗指跨界造车的高风险）。激进扩张，可能分散资源、稀释核心竞争力、带来管理和资金的压力。追觅能否在激进跨界中保持核心竞争力（清洁电器）、并在新品类（白电、汽车）成功，还有待观察。「追觅现象」的野心令人瞩目，但它的可持续性和成功率，仍是问号。追觅的跨界，是一场高风险、高回报的豪赌。
「追觅现象」，是中国家电新势力活力、野心、以及竞争格局重塑的集中体现。追觅从扫地机器人起家（营收冲刺 300 亿、欧洲市占第一），如今激进地向白电、厨电、汽车跨界扩张（IFA 首发 22 条产品线），靠的是「核心技术复用、跨品类扩张」的逻辑。「追觅现象」折射出中国家电竞争格局正在被新势力重塑——清洁新势力向传统白电扩张，打破了白电巨头的格局。虽然激进跨界伴随着风险和质疑（尤其造车），但追觅现象展示了中国家电产业最鲜活的活力和野心。它是中国家电产业新陈代谢、竞争激烈、创新活跃的一个生动缩影——在这个产业里，不只有传统巨头的稳健，更有新势力的冲劲和野心。中国家电的活力，正源于这种传统巨头与新势力、稳健与冲劲并存的产业生态。这份活力，是中国家电走向未来、走完「从卖得最多到卖得最贵」最后一程最深的底气之一。
二十三、安克：从代工到品牌的跨境标杆
在中国家电的出海版图里，除了传统巨头（海尔、美的）的品牌出海、新势力（石头、科沃斯）的品类出海，还有一种独特的出海模式——跨境 DTC 品牌。它的标杆，是安克创新（Anker）。安克从一个做充电产品的跨境卖家，成长为一个海外收入占比超过 96% 的全球消费电子品牌——它的故事，是中国新消费出海「从代工到品牌」最纯粹的一个样本。
先看安克的成绩。2025 年，安克创新的营收达 305 亿元（约 44 亿美元，增长 23.49%，首破 300 亿），归母净利 25.45 亿元（增长 20.37%）。而安克最独特的，是它的海外属性——海外收入占比超过 96%，中国内地仅占 3.38%。安克几乎是一家「只做海外」的中国企业——它的产品，主要卖给海外（尤其北美、欧洲）的消费者。北美是它最大的单一市场（营收 141 亿元，占 46.31%），欧洲市场营收增长 43%。安克，是中国新消费品牌出海最成功的样本之一——它把中国的消费电子品牌，做进了海外消费者的家里。
安克的独特之处，在于它走的是「跨境电商 DTC」的出海路。安克的销售渠道——亚马逊占 52.29%（营收 159.6 亿元），DTC 独立站（Anker、eufy、Soundcore 等品牌官网）占一部分，线下也在拓展（占近 30%）。安克是从跨境电商（尤其亚马逊）起家的——它通过亚马逊等跨境电商平台，把自己的品牌产品直接卖给海外消费者（DTC，直接面向消费者）。这条「跨境电商 DTC」的路，和传统家电巨头的品牌出海（海尔的本土化运营、并购）不同——它更轻、更快、更依赖电商平台和数字营销。安克，是中国新消费品牌通过跨境电商 DTC 出海的标杆。
安克的产品版图，也在从充电向智能家居、储能延伸。安克起家于充电产品（充电宝、充电器），如今已经拓展到——充电与储能（2025 年营收 154 亿元，其中储能 Solix 系列增长 62%，阳台储能全球销量第一）、eufy 智能创新品（含清洁、安防，营收 82.7 亿元，eufy 安防在 DIY 家用安防摄像头维持全球约 15% 份额）、Soundcore 音频等。安克从充电产品，拓展到了储能、清洁、安防、音频等多个智能家居和消费电子品类——它正在从一个「充电品牌」，成长为一个多品类的全球消费电子品牌。安克的品类拓展，展示了中国新消费品牌从单一品类向平台化的成长。
安克的故事，是中国新消费出海「从代工到品牌」最纯粹的样本。中国有无数的跨境卖家，为海外品牌代工、或在亚马逊上卖白牌产品。而安克，从这些跨境卖家中脱颖而出，做成了一个真正的品牌——它有自己的品牌（Anker、eufy、Soundcore）、有品牌溢价、有品牌忠诚度。安克证明了，中国的跨境卖家，不只能做代工和白牌，更能通过品牌建设、产品创新、数字营销，做成一个真正的全球品牌。安克的「从代工到品牌」，是中国新消费出海升级的最纯粹样本——它和家电巨头的品牌出海一起，展示了中国制造从「卖产能」向「卖品牌」升级的两条路。
但安克也面临风险和挑战。2025 年，安克的经营现金流大幅下滑（报道称约下滑 80%），还召回了超过 238 万件产品（充电宝等）——这反映了安克在快速扩张中的质量和运营风险。而且，安克高度依赖亚马逊（占营收 52%）和北美市场（占 46%），这种对单一平台和单一市场的依赖，也是风险——一旦亚马逊政策变化、或北美市场（关税、贸易）变动，安克会受到较大影响。安克的风险和挑战，是跨境 DTC 品牌快速扩张背后的隐忧——高增长的同时，要管好质量、运营、以及对单一平台和市场的依赖。
安克，是中国新消费出海「从代工到品牌」最纯粹的跨境 DTC 标杆。它从一个做充电产品的跨境卖家，成长为海外收入占比超 96%、营收 300 亿的全球消费电子品牌，靠的是跨境电商 DTC 的路、品牌建设、产品创新和品类拓展。安克证明了，中国的跨境卖家不只能做代工白牌，更能做成真正的全球品牌——这是中国新消费出海升级的最纯粹样本。虽然它也面临质量、运营、依赖单一平台的风险，但它是中国制造从「卖产能」向「卖品牌」升级的又一个生动样本。传统巨头的品牌出海、新势力的品类出海、安克的跨境 DTC——中国家电的出海，展示了「品牌出海」的多种范式。而在出海之外，中国家电还在经历一场智能化的深刻变革——AI 进家电、智能家居的争夺。这，是下一章的主题。
二十四、智能家居：AI 进家电与入口的争夺
家电的下一场变革，正在智能化这里发生。当 AI（尤其大模型）进入家电，当家电从「单个的电器」连成「智能的家居」，一场关于智能家居入口的争夺，正在中国家电、科技巨头之间展开。AI 进家电、智能家居的入口争夺，是中国家电面向未来最重要的一场变革，也是它从「卖硬件」向「卖智能体验」升级的关键。
先看 AI 进家电的浪潮。2025 年，被中国家电业称为「AI+」竞赛的元年——AI（尤其大模型）正在进入家电，让家电从「连接」（connected，能联网）走向「自适应」（adaptive，能理解和主动服务）。海尔把 2025 年定为「全面 AI 落地元年」，发布多款 AI 空调，并宣布海尔智家接入 DeepSeek 大模型。小米的米家，用 AI 重新设计家电体验——米家空调 Pro Eco 能学习用户偏好，米家滚筒洗烘 Pro 内置「AI 洗衣专家」。华为的鸿蒙智联，依托 HarmonyOS 和盘古大模型，让语音助手具备「场景理解」和「主动服务」能力。AI 进家电，正在把家电从「靠人操作的电器」，升级为「能理解、能学习、能主动服务的智能设备」。
AI 进家电的背后，是一场关于智能家居入口的争夺。当家电都联网、都智能，谁来做「智能家居的中枢入口」（统一控制所有家电、连接所有场景），就成了兵家必争之地。这场争夺，有几方力量。科技巨头——小米（米家）、华为（鸿蒙智联/HarmonyOS）、阿里（天猫精灵），它们靠 AIoT 生态整合、靠操作系统和 AI 大模型，争夺智能家居的入口。家电巨头——海尔（三翼鸟全屋智能）、美的（美居），它们靠自己的家电硬件和场景，争夺入口。智能家居的入口争夺，是中国家电和科技巨头之间的一场关键博弈——谁掌握了入口，谁就掌握了智能家居的主导权。
这场入口争夺，尤其考验家电巨头。传统上，家电巨头（海尔、美的、格力）是卖硬件的——它们造空调、冰箱、洗衣机。但在智能家居时代，价值正在从「单个硬件」向「智能的场景和体验」转移——而这个场景和体验的入口（操作系统、AI 助手、生态整合），恰恰是科技巨头（小米、华为）的优势。家电巨头如果只守着硬件、丢掉了入口，就可能沦为科技巨头智能家居生态里的「硬件供应商」。所以，家电巨头（海尔三翼鸟、美的美居）也在积极争夺智能家居的入口——它们不甘心只做硬件，更要掌握智能家居的场景和体验。这场入口争夺，是家电巨头在智能化时代守住价值主导权的关键一战。
AI 进家电，还催生了跨界的竞争和融合。前面讲过的扫地机器人新势力（追觅等），正在向白电扩张——追觅在 2025 年的 IFA 上首发智能家居生态，展示 22 条产品线（含 15 个全新品类），核心系统切入冰箱、空调、洗衣机。清洁电器厂商向白电扩张，科技巨头（小米、华为）向家电渗透，家电巨头（海尔、美的）向智能生态延伸——在智能家居这个新战场，传统白电、清洁新势力、科技巨头的边界正在模糊，竞争和融合同时发生。智能家居，是一个跨界竞争、生态融合的新战场——它正在重塑中国家电的竞争格局。
AI 进家电和智能家居，对中国家电意义重大。它是中国家电从「卖硬件」向「卖智能体验」升级的关键——当家电从「单个电器」升级为「智能家居」，价值就从硬件转向了智能的场景和体验。这个升级，既是机会（智能家居打开了新的价值空间），也是挑战（家电巨头要和科技巨头争夺入口）。而中国在这场变革中，有独特的优势——中国有全球领先的家电产业（硬件）、快速发展的 AI 产业（大模型）、以及庞大的智能家居市场。中国正在引领全球的 AI 智能家居——AI 智能家居 2025 年加速出海，中国在 AI 家电上走在了世界前面。智能家居，是中国家电面向未来、从硬件向智能升级的关键变革。
AI 进家电、智能家居的入口争夺，是中国家电面向未来最重要的一场变革。AI（大模型）正在把家电从「连接」升级为「自适应」（海尔接入 DeepSeek、米家 AI、华为盘古），而智能家居的入口（操作系统、AI 助手、生态整合），正在中国家电巨头（海尔三翼鸟、美的美居）和科技巨头（小米、华为、阿里）之间展开激烈争夺。这场变革，是中国家电从「卖硬件」向「卖智能体验」升级的关键，也是家电巨头守住价值主导权的一战。中国在 AI 智能家居上走在世界前面——这是中国家电面向未来的又一个优势。智能家居，是中国家电从「卖得最多、卖得最贵」向「卖得最智能」延伸的新方向。而在这些机遇之外，中国家电当下也面对着现实的挑战——政策的双刃、原材料的挤压、贸易的壁垒。这些现实的挑战，是接下来几章的主题。
二十五、以旧换新：政策红利与需求透支的双刃
在中国家电当下的现实里，有一个绕不开的变量——以旧换新。2024 到 2025 年，中国的大规模设备更新和消费品以旧换新政策，给家电行业带来了巨大的政策红利；但这个红利也是一把双刃剑——它在拉动需求的同时，也可能透支了未来的需求。以旧换新的双刃，是理解中国家电当下内销和未来走势的关键。
先看这个政策红利有多大。2024 年 7 月，国家发改委拨付了 1500 亿元（约 209 亿美元）的超长期特别国债，支持消费品以旧换新；2025 年，这个额度翻倍到 3000 亿元（约 418 亿美元），覆盖汽车、家电、电子、家装、电动自行车等。家电是这个政策的重点——六大类大家电享受 15% 的补贴。这个政策的拉动效果显著——2024 年，以旧换新带动售出了超过 6200 万台家电，2024 年第四季度连续四个月家电零售同比增长 20% 到 39%；2025 年 1 到 5 月，全国以旧换新售出各类家电 7760 万台。以旧换新，是近年来对中国家电内销最重要的政策催化——它在地产下行、消费疲软的背景下，撑起了家电的内销。
但这个政策红利，是一把双刃剑——它在拉动需求的同时，也在透支未来的需求。以旧换新的补贴，鼓励消费者提前更换家电——本来打算 2025、2026 年才换的家电，因为有补贴，提前到 2024 年换了。这就形成了「需求透支」——2024 年的高销量，部分是透支了 2025、2026 年的需求。而更关键的是，2026 年的以旧换新财政额度（625 亿元），较 2025 年（3000 亿元）大幅缩水——政策的边际拉动在减弱。如果以旧换新的补贴退坡或结束，被透支的需求就会显现——2026 年国内家电销售可能面临「透支后回落」的压力，尤其是高端产品受冲击最大。以旧换新的双刃，是中国家电内销面临的一个悬顶风险。
以旧换新的双刃，还揭示了中国家电内销的一个深层困境——需求饱和和更新驱动。中国家电的保有量已经接近饱和——空调、冰箱、洗衣机在中国家庭的普及率已经很高。这意味着，中国家电的内销，已经从「增量」（新用户购买）转向「存量」（老用户更新替换）为主。而更新替换的需求，本身是相对平稳、缓慢的（家电用很多年才换）。以旧换新的补贴，通过激励提前更换，把这个平稳的更新需求「提前释放」了——但这既不能创造新的需求（保有量饱和），也不能持续（补贴退坡后需求回落）。以旧换新的双刃，本质上反映了中国家电内销「保有量饱和、更新驱动」的深层困境——内销的增长空间有限，靠政策刺激只能提前释放需求，而不能创造持续的增长。
正因为内销的困境（饱和、透支），中国家电越来越依赖出海。当内销进入存量、乃至面临透支回落时，出海成了中国家电增长的主要引擎——这也是前面讲的，中国家电龙头集体押注出海（海尔海外过半、美的 42.7%）的深层原因。以旧换新的双刃（政策红利有限、需求透支风险），进一步凸显了出海对中国家电的重要性——国内市场的天花板和透支风险，逼着中国家电向海外要增长。以旧换新和出海，是理解中国家电增长逻辑的一体两面——内销靠政策（有限、透支），增长靠出海（新空间）。
以旧换新的双刃，还提醒我们冷静看待中国家电的短期业绩。2024、2025 年，中国家电的内销业绩，很大程度上受益于以旧换新的政策红利——这是政策刺激下的高增长，而不完全是市场自发的增长。而随着以旧换新补贴的退坡（2026 年额度大幅缩水），中国家电的内销可能面临透支后的回落。所以，看中国家电的业绩，要区分「政策刺激的部分」和「市场自发的部分」——政策红利是短期的、会退坡的，而真正支撑中国家电长期增长的，是它的全球化（出海）、高端化（卖得更贵）、和智能化（AI 家电）。以旧换新的双刃，提醒我们要透过政策红利，看中国家电真正的长期增长动力。
以旧换新，是理解中国家电当下内销和未来走势的关键变量。它是一把双刃剑——2024、2025 年带来了巨大的政策红利（1500 亿到 3000 亿国债、带动 6200 万台家电），撑起了地产下行、消费疲软背景下的家电内销；但它也透支了未来的需求（2026 年额度大幅缩水到 625 亿，可能面临透支后回落）。以旧换新的双刃，揭示了中国家电内销「保有量饱和、更新驱动」的深层困境，也凸显了出海对中国家电的重要性。它提醒我们，中国家电真正的长期增长动力，是全球化、高端化、智能化，而不是短期的政策红利。而在政策的双刃之外，中国家电还面对着另一个现实的挤压——原材料成本，尤其是铜价的暴涨。这，是下一章的主题。
二十六、铜价与内卷：成本与价格战的双重挤压
在中国家电当下的现实里，还有一重双重的挤压——一边是原材料成本（尤其铜价）的暴涨，一边是行业内卷（价格战）的压力。成本上涨、价格难提，中国家电的利润被两头挤压。铜价与内卷的双重挤压，是理解中国家电当下盈利压力的关键。
先看成本这一头——原材料，尤其铜价的暴涨。家电是原材料密集的产业——原材料（钢、铜、铝、高等级塑料）占家电生产成本的一半以上。而在这些原材料里，铜尤其关键（空调、电机、压缩机都大量用铜）——铜占空调整机成本的 20% 到 30%。而铜价，正在经历一轮暴涨。2025 年下半年起，铜价快速抬升——到 2026 年初，伦敦金属交易所（LME）的铜价约每吨 13000 美元（同比大涨约 44%）；2026 年一季度，国内电解铜均价突破每吨 9.9 万元（较 2025 年底涨 33%）。铜价的暴涨，直接抬高了家电的成本——单台空调的成本因此增加了 200 到 300 元。加上制冷剂涨价约 80%、塑料（ABS）走高——原材料成本的上涨，严重挤压了家电的毛利。
再看内卷这一头——行业的价格战。中国家电行业竞争极其激烈，价格战长期存在。在地产下行、消费疲软、需求承压的背景下，家电企业为了抢占市场、消化产能，只能打价格战——把价格压低。这种价格战（内卷），让家电企业难以通过提价来转嫁成本。以九阳为例，2024 年净利同比下滑约 69%（部分因竞争性降价压力）。价格战（内卷），是中国家电盈利压力的另一头——它让家电企业在成本上涨时，难以提价，只能自己消化成本的上涨。
成本上涨和价格战，形成了对中国家电利润的双重挤压。一边是成本在涨（铜价暴涨、制冷剂涨价），一边是价格难提（内卷、价格战）——中国家电的利润，被这两头挤压。2025 年，中国家电行业的平均销售毛利率约 22%——这个毛利率，在成本上涨和价格战的双重挤压下，面临着下行的压力。虽然 2026 年家电行业出现了涨价潮（试图转嫁成本），但涨价能否顺利传导（在内卷的市场里），仍是问号——格力就表态不涨价。铜价与内卷的双重挤压，是中国家电当下盈利压力的真实写照。
这个双重挤压，尤其考验中国家电的成本控制和溢价能力。面对成本上涨和价格战，家电企业要么靠成本控制（把成本降下来）、要么靠溢价能力（把价格提上去、或卖高端产品）来应对。而这恰恰和「从卖得最多到卖得最贵」的命题相关——如果只靠规模和性价比（卖得最多），在成本上涨和价格战下，利润就会被严重挤压；而如果能靠品牌和高端（卖得最贵），就能有更强的溢价能力，来消化成本的上涨。铜价与内卷的双重挤压，从盈利的角度，再次凸显了中国家电「从卖得最多到卖得最贵」的必要性——只有卖得更贵（高溢价），才能在成本上涨和价格战中保住利润。
铜价与内卷的双重挤压，还揭示了中国家电的一个结构性脆弱——对原材料价格的高度敏感和对内卷的困扰。由于家电原材料成本占比高（一半以上）、且铜等原材料价格波动大，中国家电的成本和盈利，高度受制于原材料价格的波动。而激烈的内卷（价格战），又让家电企业难以通过提价来转嫁成本。这个「成本敏感＋内卷」的结构性脆弱，是中国家电盈利的一个长期隐患——它让家电企业的利润，在原材料上涨和价格战的双重挤压下，长期承压。化解这个脆弱，靠的是成本控制（规模、供应链、垂直整合）和溢价能力（品牌、高端）——这也是中国家电龙头（美的、海尔、格力）相对中小企业更有韧性的原因（它们有更强的成本控制和品牌溢价）。
铜价与内卷，是中国家电当下盈利压力的双重挤压。一边是原材料成本的暴涨（铜价 2026 年初约每吨 13000 美元、涨 44%，单台空调成本增 200 到 300 元），一边是行业内卷的价格战（难以提价转嫁成本）——中国家电的利润被两头挤压（毛利率约 22% 面临下行压力）。这个双重挤压，考验着中国家电的成本控制和溢价能力，也再次凸显了「从卖得最多到卖得最贵」的必要性（高溢价才能保住利润）。它揭示了中国家电「成本敏感＋内卷」的结构性脆弱。而在成本和内卷之外，中国家电还面对着一个来自外部的现实挑战——贸易壁垒，尤其是美国的高关税。这，是下一章的主题。
二十七、贸易壁垒：美国关税与产能出海
在中国家电出海的路上，有一道现实的坎——贸易壁垒，尤其是美国的高关税。当中国家电在全球市场做大做强、大量出口时，就撞上了美国的关税围堵。而中国家电的应对，是把产能转移到海外——用「产能出海」绕开关税。贸易壁垒和产能出海，是中国家电出海面临的现实挑战和应对之道。
先看美国关税这道坎。2025 年 2 月起，美国对华加征了增量关税——多数家电（空调、冰箱）从中国输美的税率，从 25% 升到了 35%；大家电及零部件另有 50% 的关税。海尔、美的、TCL 等中国家电企业，最重可能面临高达 54% 的关税冲击。美国关税，是中国家电出海（尤其对美出口）面临的最直接的壁垒——它大幅抬高了中国家电进入美国市场的成本，削弱了价格竞争力。2025 年，中国家电对美出口下滑了近 20%（166 亿美元，同比下滑 19.9%）——美国关税的冲击，已经实实在在地体现在了对美出口的下滑上。
面对美国关税，中国家电的应对是「产能出海」——把产能转移到海外，用当地或第三国的生产，绕开对华关税。海尔、美的、TCL 等，正在把产能转向越南、埃及、墨西哥、泰国等地。墨西哥尤其关键——海尔通过收购 GE 家电获得的墨西哥 Mabe 股权，就近生产、供应美国市场（利用墨西哥的地利和贸易协定）；海信在墨西哥建冰箱洗衣机厂、TCL 在墨西哥建电视厂。越南、埃及、泰国也成了中国家电产能转移的承接地。产能出海，是中国家电应对美国关税最主要的方式——用「就近生产、本地化制造」绕开对华的高关税。
产能出海，还和中国家电前面讲的品牌出海、本土化战略一脉相承。海尔的「三位一体」本土化（当地研发、生产、销售），本身就包含了海外产能；美的、TCL 的海外建厂，也是全球化本土化的一部分。所以，产能出海对中国家电龙头来说，不是一个全新的动作，而是它们全球化本土化战略的延伸和加速——在美国关税的压力下，加速把产能布局到海外。这也是为什么，评级机构（如晨星）判断美国关税对中国家电制造商的冲击「有限」——因为中国家电龙头有本土化产能和定价能力来对冲关税。产能出海，让中国家电在美国关税的壁垒下，仍有应对的空间。
但产能出海，也面临新的挑战和不确定性。其一，墨西哥自身也在对华关税上调——这可能倒逼中国家电再调整供应链（不能只靠墨西哥）。其二，各国的关税和贸易政策多变——埃及关税仍 10%（低冲击）、泰国加 10%（中冲击），不同国家的政策不同，且随时可能变化。其三，海外建厂的成本、效率、供应链配套，也是挑战。产能出海虽然能绕开美国关税，但它也面临着各国政策多变、建厂成本、供应链配套等新的挑战。中国家电的产能出海，是一个动态调整、不断应对的过程——它要在多变的全球贸易环境里，灵活地布局产能、绕开壁垒。
贸易壁垒和产能出海，还揭示了中国家电出海的一个再平衡——从对美出口，向欧洲、新兴市场的再平衡。2025 年，在美国关税冲击下，中国家电对美出口下滑近 20%，但对欧盟和英国的出口增长了 6.6%（263.6 亿美元）——区域分化明显。中国家电正在把出海的重心，从受关税冲击的美国市场，向欧洲和新兴市场（东南亚、非洲、南美、中东）再平衡。尤其是欧洲——2026 年上半年，中国对欧盟的空调出口大增 43%（受能源危机驱动）。贸易壁垒（美国关税），正在推动中国家电出海的区域再平衡——降低对美国的依赖，深耕欧洲和新兴市场。这个再平衡，是中国家电应对贸易壁垒、分散风险的战略调整。
贸易壁垒和产能出海，是中国家电出海面临的现实挑战和应对之道。美国的高关税（多数家电 35%、大家电及零部件加 50%、最重达 54%）冲击了中国家电对美出口（2025 年下滑近 20%）；而中国家电的应对，是产能出海（转向越南、埃及、墨西哥、泰国），用本地化生产绕开关税，并把出海重心向欧洲和新兴市场再平衡。虽然产能出海面临各国政策多变、建厂成本等新挑战，但它让中国家电在贸易壁垒下仍有应对空间。贸易壁垒和产能出海，是中国家电出海从「中国造、卖全球」向「全球造、供全球」升级的一部分。而在美国关税这道壁垒的另一面，中国家电的出海也迎来了一个意外的新蓝海——受能源危机驱动、突然爆发的欧洲空调市场。这个新蓝海，是下一章的主题。
二十八、欧洲新蓝海：能源危机催生的空调机会
在中国家电出海的版图里，2026 年出现了一个意外的、爆发式的新蓝海——欧洲的空调市场。受能源危机和气候变化的驱动，一向空调渗透率极低的欧洲，突然对空调产生了巨大的需求。而这个需求，正被中国的空调企业（美的、格力、海尔、海信）大量承接。欧洲空调新蓝海，是中国家电出海区域再平衡里最亮眼的一个机会。
先看这个新蓝海有多爆发。2026 年上半年，中国对欧盟的空调出口额达 37.6 亿美元，同比大增 43.2%，创下同期新高。这个爆发式的增长，来得有些意外——因为欧洲一向是空调渗透率极低的市场。长期以来，欧洲（尤其北欧、西欧）气候温和，家庭安装空调的比例很低（远低于中国、美国、日本）。但近年来，欧洲的夏季越来越热（气候变化带来的极端高温），加上能源危机推高了取暖成本（热泵空调既能制冷又能制热、节能），让欧洲对空调（尤其热泵型空调）的需求突然爆发。这个突然爆发的需求，是中国空调出海欧洲的一个巨大机会。
欧洲空调新蓝海，恰好被中国空调企业承接。中国是全球最大的空调生产国（占全球产量八成以上），有完整的产业链、领先的技术、极致的成本优势——中国的空调企业（美的、格力、海尔、海信），最有能力、最快速地满足欧洲爆发的空调需求。而且，中国空调在热泵技术（既制冷又制热、节能）上有优势，恰好契合欧洲能源危机下对节能取暖的需求。欧洲空调新蓝海，让中国空调企业在美国关税冲击对美出口的背景下，找到了一个新的、爆发式的增长市场——它是中国家电出海区域再平衡（从美国向欧洲）最亮眼的一个机会。
欧洲空调新蓝海，还揭示了中国家电出海的一个深层逻辑——用完整的产业链和领先的技术，快速承接全球任何地方爆发的需求。当欧洲的空调需求突然爆发时，是中国的空调企业（而不是欧洲本土或日韩企业）最快、最好地承接了这个需求——因为中国有全球最完整的空调产业链、最领先的技术、最极致的成本。这种「快速承接全球爆发需求」的能力，是中国家电全球主导最深的优势——无论全球哪里出现家电需求的爆发，中国家电都能凭借完整的产业链和成本优势快速承接。欧洲空调新蓝海，是这个能力的一个生动样本。
欧洲空调新蓝海，还和绿色转型、能效升级相关。欧洲对空调的需求，很大程度上是对「节能、绿色」空调（尤其热泵型、高能效）的需求——这契合欧洲的能源转型和碳中和目标。而中国空调企业，正在向高能效、绿色化升级——中国的变频空调渗透率已达 89%（变频节能），符合一级能效的高端空调占比在提升。中国空调的绿色化、高能效升级，恰好契合欧洲市场对节能绿色空调的需求。绿色转型和能效升级，是中国空调出海欧洲（乃至全球）的一个重要契合点——它让中国空调不只靠成本，更靠绿色和能效赢得欧洲这个对环保要求高的市场。
不过，欧洲空调新蓝海，也需要中国家电做好本土化和高端化。欧洲市场对产品的品质、能效、设计、品牌有较高的要求——中国空调要在欧洲长期立足，不能只靠成本和快速承接需求，更要做好本土化（贴近欧洲消费者的需求）、高端化（提升品牌和溢价）、合规（满足欧洲的能效、环保法规）。欧洲空调新蓝海是一个机会，但要把这个机会变成长期的市场，中国家电还要在品牌、高端、本土化上下功夫——这也和「从卖得最多到卖得最贵」的命题相关。欧洲空调新蓝海，是中国家电出海欧洲的一个起点，而不是终点——它需要中国家电从「快速承接需求」升级到「建立品牌和高端」。
欧洲空调新蓝海，是中国家电出海区域再平衡里最亮眼的一个机会。受能源危机和气候变化驱动，一向空调渗透率极低的欧洲突然对空调（尤其节能热泵型）产生巨大需求（2026 上半年中国对欧盟空调出口增长 43%），而这个需求正被中国空调企业凭借完整的产业链、领先的技术、绿色能效升级快速承接。欧洲空调新蓝海，让中国家电在美国关税冲击对美出口的背景下找到了新的增长市场，也揭示了中国家电「快速承接全球爆发需求」的深层优势。但要把这个机会变成长期市场，中国家电还要做好本土化和高端化。欧洲空调新蓝海，是中国家电出海全球、绿色升级的又一个生动样本。而在这些出海和市场的机会之外，中国家电的活力，还源于它独特的企业家和组织。这，是下一章的主题。
二十九、企业家与组织：张瑞敏、何享健与董明珠
中国家电的崛起，离不开一批杰出的企业家和独特的组织模式。海尔的张瑞敏、美的的何享健、格力的董明珠——这三位企业家，塑造了中国家电三巨头的性格和命运。他们的故事，以及背后的组织模式，是理解中国家电为什么能崛起、又为什么走向不同命运的深层线索。
先看海尔的张瑞敏——中国家电最有思想的企业家。张瑞敏 1984 年出任青岛电冰箱总厂厂长，次年当众砸毁 76 台有质量缺陷的冰箱——「砸冰箱」的故事，成为中国家电树立质量意识的标志性事件。此后，张瑞敏带领海尔，从一家濒临倒闭的小厂，成长为全球家电巨头。而张瑞敏最独特的贡献，是他的管理思想——「人单合一」。人单合一，是把员工（人）和用户需求（单）直接连接起来，让每个员工都直接面向用户创造价值，把庞大的企业变成无数个直接面向用户的小微组织。人单合一，是张瑞敏对管理学的原创贡献，也是海尔保持活力、贴近用户、持续领先的组织基础。张瑞敏，是中国家电最有思想、最重视管理创新的企业家。
再看美的的何享健——中国家电最善于放权和转型的企业家。何享健是美的的创始人，他带领美的从一个乡镇小厂，成长为全球营收最大的家电企业。何享健最独特的地方，是他的「放权」和「职业经理人」制度——他不搞家族传承，而是把美的交给职业经理人（方洪波）来管理，自己退居幕后。这种放权和职业化，让美的的管理更现代、更专业，也让美的能持续地转型和创新（从家电向科技集团、向 ToB 转型）。何享健的放权和职业化，是美的能持续做大、持续转型的组织基础。美的现任的董事长兼总裁方洪波，正是何享健培养的职业经理人——美的的成功，也是「创始人放权、职业经理人接棒」这一模式的成功。
再看格力的董明珠——中国家电最强势、最有个人色彩的企业家。董明珠以强势、专注、敢言著称。她把格力的空调做到了极致——格力空调的技术、品质、品牌都极强。董明珠的强势和专注，成就了格力空调之王的地位。但董明珠的强势，也让格力高度依赖她个人——格力的多元化尝试（格力钛、手机、预制菜），很多带有董明珠个人的意志，而这些尝试的效果不佳、争议较多。董明珠的个人色彩，是格力性格的核心——它既成就了格力空调的极致，也带来了格力对个人的过度依赖和转型的困难。如何在董明珠之后实现平稳的传承和转型，是格力面临的一个长期课题。
这三位企业家和他们的组织模式，深刻地塑造了三巨头不同的性格和命运。海尔（张瑞敏的人单合一）——最重视管理创新、最贴近用户、全球化最深，成为全球第一品牌。美的（何享健的放权和职业化）——最善于转型、最现代化，成为全球营收最大、向科技集团转型的企业。格力（董明珠的强势专注）——最专注空调、最有个人色彩，成为空调之王，但也因过度专注和依赖个人，在 2025 年遇到了困境。三巨头不同的命运（美的、海尔高歌猛进，格力遇困），很大程度上源于这三位企业家不同的性格和组织模式。企业家和组织，是理解中国家电三巨头命运的深层线索。
这三种企业家和组织模式，还揭示了中国家电（乃至中国企业）成功和传承的不同路径。张瑞敏的「管理创新」路径——靠原创的管理思想（人单合一）保持活力。何享健的「放权职业化」路径——靠放权和职业经理人制度实现现代化和持续转型。董明珠的「强势专注」路径——靠强势的领导人把单一品类做到极致，但面临过度依赖个人的风险。这三种路径，各有优劣，也各自塑造了不同的企业命运。而从长期看，能持续成功、平稳传承的，往往是那些既有强大领导人、又有现代化组织和制度（放权、职业化、管理创新）的企业。中国家电三巨头的不同命运，是这三种企业家和组织模式的一次生动对照。
企业家与组织，是理解中国家电崛起和三巨头不同命运的深层线索。张瑞敏的管理创新（人单合一）、何享健的放权职业化、董明珠的强势专注——这三位企业家和他们的组织模式，塑造了海尔（全球第一品牌）、美的（全球营收最大、转型科技集团）、格力（空调之王但遇困）不同的性格和命运。他们的故事，展示了中国家电成功背后的企业家精神和组织智慧，也揭示了不同组织模式带来的不同命运。中国家电的崛起，不只是产品、品牌、产业链的崛起，更是一批杰出企业家和独特组织模式的崛起。而这些企业和企业家，正面对一个共同的长期命题——如何从崛起走向长青，成为百年老店。这，是下一章的主题。
三十、从崛起到长青：惠而浦的教训与百年老店之问
中国家电已经崛起——它建成了世界品牌、登顶了核心部件、主导了全球市场。但一个更长远的问题摆在面前——如何从崛起走向长青？如何避免曾经的西方霸主（惠而浦、伊莱克斯）衰退的命运，成为真正的百年老店？惠而浦的教训和「百年老店之问」，是中国家电面向长远必须思考的课题。
先看惠而浦的教训。惠而浦（Whirlpool）曾是美国、乃至全球的白电霸主——它有百年的历史、强大的品牌、庞大的规模。但如今，惠而浦正在衰退——2024 年营收约 166 亿美元，较 2021 年下滑了超过 50 亿美元；它把中国业务卖给了格兰仕，在全球市场持续让出地盘。曾经的白电霸主，为什么会衰退？原因是多方面的——成本竞争力下降（相对中国企业的成本劣势）、创新放缓、对市场变化反应迟缓、以及中国企业的全面崛起。惠而浦（和伊莱克斯）的衰退，是一个警示——即便是曾经的百年霸主，如果失去成本竞争力、创新活力、对市场的敏锐，也会走向衰退。
惠而浦的教训，对正在崛起的中国家电，是一面镜子。今天的中国家电（美的、海尔），就像当年如日中天的惠而浦——规模最大、品牌最强、全球主导。但中国家电要避免重蹈惠而浦的覆辙，成为长青的百年老店，就必须警惕几个惠而浦衰退的原因。其一，保持成本竞争力——中国家电今天的成本优势（完整产业链、规模、垂直整合），要长期保持，不能因为规模大了、利润高了就丧失成本竞争力。其二，保持创新活力——要持续创新（技术、产品、模式），不能因为领先了就放慢创新（惠而浦的衰退部分源于创新放缓）。其三，保持对市场的敏锐——要对市场变化（智能化、新品类、新市场）保持敏锐和快速反应，不能因为庞大了就变得迟缓。惠而浦的教训，是中国家电走向长青必须记取的镜鉴。
「百年老店之问」，还涉及中国家电特有的挑战——传承。中国家电的崛起，很大程度上依靠一批杰出的创始人和企业家（张瑞敏、何享健、董明珠）。而这些企业家，正在或即将进入传承的阶段——张瑞敏已退居名誉主席、何享健早已放权给职业经理人、董明珠也面临传承的课题。如何在创始人之后，实现平稳的传承、保持企业的活力和竞争力——这是中国家电走向长青必须跨越的一道坎。美的的「放权职业化」（何享健交棒方洪波）提供了一个较好的传承范例；而过度依赖个人的企业（如格力对董明珠的依赖），则面临更大的传承风险。传承，是中国家电从崛起走向长青的一个特有挑战。
「百年老店之问」，还和「从卖得最多到卖得最贵」的命题相通。要成为长青的百年老店，中国家电就不能只靠规模和性价比（卖得最多）——因为规模和性价比的优势，可能被后来者（如更低成本的国家）超越，也难以支撑长期的高利润和品牌价值。真正长青的家电企业（如德国的博西、Miele），靠的是品牌、高端、创新、以及深厚的技术和品质积累（卖得贵）。中国家电要走向长青，就要从「卖得最多」向「卖得最贵」升级——建立起强大的品牌溢价、深厚的技术积累、持续的创新能力，而不只是靠规模和成本。「从卖得最多到卖得最贵」，不只是一道升级的坎，更是中国家电走向长青的必由之路。
那么，中国家电能成为长青的百年老店吗？本文的判断是审慎乐观的。乐观，是因为中国家电有走向长青的基础——它有全球第一的品牌（海尔）、成功的高端探索（卡萨帝）、深厚的产业链（压缩机等核心部件登顶）、活跃的创新（扫地机器人、AI 家电）、以及现代化的组织（美的的职业化）。这些基础，是它走向长青的底气。审慎，是因为它也面临惠而浦式的风险（成本、创新、敏锐）、传承的挑战、以及「卖得最贵」的攀登。中国家电能否成为长青的百年老店，取决于它能否保持成本竞争力和创新活力、实现平稳传承、并完成从「卖得最多」到「卖得最贵」的升级。这是一个需要长期努力的课题。
从崛起到长青，是中国家电面向长远必须思考的课题。惠而浦（和伊莱克斯）的衰退是一面镜子——即便是曾经的百年霸主，失去成本竞争力、创新活力、市场敏锐，也会衰退。中国家电要避免重蹈覆辙、成为长青的百年老店，就必须保持成本竞争力和创新活力、实现平稳传承、并完成从「卖得最多」到「卖得最贵」的升级。这是中国家电从崛起走向长青的必由之路。中国家电已经崛起——它建成了世界品牌、登顶了全球市场；而它能否长青——成为像博西、Miele 那样的百年老店，是它面向未来最长远的命题。惠而浦的教训和「百年老店之问」，提醒中国家电在崛起之后，要有走向长青的清醒和努力。而这份清醒和努力，正是中国家电能否真正走完「从世界工厂到世界品牌、从卖得最多到卖得最贵」这场升级、并长久保持领先的关键。
三十一、对照组：家电在中国制造版图里的位置
在这个「中国制造」系列研报里，我们已经写过轮胎、电动工具、无人机、工程机械、动力电池、高铁、面板。把家电放到这些产业旁边对照着看，能更清楚地看出中国家电在整个中国制造版图里的独特位置——它是中国制造「从世界工厂到世界品牌」走得最成功、最完整的一个样本。
先回顾这个系列里的几种典型处境。「大而不强」——轮胎、电动工具，规模巨大但品牌和高端受制于人，出路是向上突破。「强而被围」——无人机、动力电池，技术领先全球主导，却招来地缘围剿。「大而渐强、离顶最近」——工程机械，整机并跑领跑，但核心零部件和品牌溢价还差最后一公里。「从缺屏之痛到全球主导」——面板，靠反周期投资逆袭。「一张国家名片」——高铁，登顶最彻底但出海南顺北阻。那么，家电处在什么位置？
家电，是中国制造里「从世界工厂到世界品牌」走得最成功、最完整的样本——它是这个系列里，品牌突围最成功的一个。
家电最独特、最领先的地方，是它真正建成了「世界品牌」。这是它区别于其他中国制造业最关键的地方。轮胎、电动工具「大而不强」——有产能，但品牌受制于人（给米其林、博世代工）。无人机、动力电池「强而被围」——技术领先，但主要是产业链和技术的强，品牌层面（面向全球消费者的品牌）不如家电。工程机械「大而渐强」——有自主品牌（三一、徐工），但品牌溢价还在攀登。而家电——海尔连续 17 年全球大家电零售量第一品牌，美的全球营收最大家电企业，是自主品牌出海（收购全球品牌＋自主创牌）——它真正把中国品牌，做进了全球消费者的家里。家电，是中国制造里「世界品牌」建设最成功的产业。
家电的这个「世界品牌」成就，为什么如此难得、如此领先？因为品牌（尤其面向消费者的品牌）是最难建立的。工业品（工程机械、动力电池、无人机的行业级产品）的「品牌」，主要面向企业客户（ToB），相对容易靠产品力建立。而消费品（家电）的品牌，要面向千千万万的普通消费者（ToC），要进入他们的心智、赢得他们的信任、获得他们的偏好——这是最难、最慢的品牌建设。中国制造在工业品上建品牌（工程机械、动力电池）已经不易，而家电在消费品上建成了全球第一品牌（海尔）——这是中国制造品牌建设最难、最领先的成就。家电的「世界品牌」，是中国制造从「世界工厂」向「世界品牌」升级最成功的样本。
家电还有一个领先之处——核心部件的登顶。家电的核心部件（压缩机近 95%、电机破千亿、面板约 70%），中国已经大部分登顶，比工程机械（液压受制）走得更远。家电在整机（全球主导）、核心部件（大部分登顶）、品牌（全球第一）三层都取得了重大突破——这是它比多数中国制造业走得更完整的地方。轮胎、电动工具停在整机；工程机械拿下整机、正攻核心部件和品牌；动力电池拿下整机和核心部件（但陷三重围困）；而家电，在整机、核心部件、品牌三层都登顶或领先——它走得最完整、最成功。
但家电也还有它的最后一程——从「卖得最多」到「卖得最贵」。家电虽然品牌销量全球第一，但在品牌溢价（卖得贵）、最高端市场心智、高端品类（洗碗机、嵌入式）、以及家电芯片（卡脖子）上，还在攀登。这和工程机械的「最后一公里」、动力电池的「三重围困」类似——都是登顶前、或主导后的最后攀登。但家电的最后一程，是「从卖得最多到卖得最贵」——它已经卖得最多（规模、品牌销量第一），正在攻打卖得最贵（高溢价、最高端）。这个「从卖得最多到卖得最贵」，是中国制造整体升级方向（从规模性价比到品牌溢价）的一个领先样本。
家电作为对照组，让这个「中国制造」系列的图景更加完整。轮胎电动工具的「大而不强」、无人机动力电池的「强而被围」、工程机械的「大而渐强」、面板的「逆袭主导」、高铁的「国家名片」，到家电的「世界品牌、从卖得最多到卖得最贵」——中国制造从「大」到「强」、从「工厂」到「品牌」的光谱，在家电这里达到了「品牌突围」最成功的高度。家电是中国制造里，真正把消费品品牌做到全球第一、走完「从世界工厂到世界品牌」大部分路程的产业。读懂了家电的品牌登顶，就读懂了中国制造品牌突围最成功的样本，也读懂了从「卖得最多」到「卖得最贵」这条中国制造整体升级要走的路。而在为家电的品牌登顶作结之前，我们还需要冷静地列出它前路上的风险。风险清单，是下一章的主题。
三十二、风险清单：中国家电的六道坎
写到这里，中国家电「白电称王、从卖得最多到卖得最贵」的图景已经清晰。但一篇负责任的产业研究，不能只讲成绩，还要冷静地列出前路上的风险。中国家电的前路，至少有六道坎，需要清醒地面对。
第一道坎，是家电芯片的卡脖子。前面详述过，白电的主控 MCU（国产化率约 27%）和变频功率模块（高端功率器件自给率不足 10%）仍依赖进口（主要来自日德）。这是中国家电产业链上最大的一块卡脖子，也是从「卖得最多」到「卖得最贵」（智能高端家电）必须补上的一块。虽然巨头造芯（格力零边界、美的美仁）和专业厂商（中颖电子）在推进国产替代，但高端芯片仍依赖进口。家电芯片的卡脖子，是中国家电面向智能化、高端化未来最需要警惕的技术风险。
第二道坎，是品牌溢价的攀登难度。中国家电虽然品牌销量全球第一，但在品牌溢价（卖得贵）、最高端市场心智上，仍不及博西、Miele、日系精品。卡萨帝虽已是国产高端标杆，但其溢价也面临米家、华为的跨界冲击和「含金量」质疑。品牌溢价靠长期积累，难建立、更难保持——这是中国家电「从卖得最多到卖得最贵」最核心、最难的一道坎。如果中国家电不能持续提升品牌溢价，就难以真正「卖得贵」，也就难以摆脱靠规模和性价比、利润被挤压的困境。
第三道坎，是内销的饱和与透支。中国家电的保有量已接近饱和，内销从增量转向存量（更新替换）为主，增长空间有限。而以旧换新政策虽然带来了短期红利，但也透支了未来需求——2026 年补贴额度大幅缩水（从 3000 亿到 625 亿），内销可能面临「透支后回落」，尤其高端产品受冲击最大。内销的饱和与透支，是中国家电增长面临的内在困境——它逼着中国家电越来越依赖出海，但出海也有壁垒（下一道坎）。
第四道坎，是贸易壁垒与出海风险。中国家电越来越依赖出海，但出海面临贸易壁垒——美国的高关税（多数家电 35%、最重达 54%）冲击了对美出口（2025 年下滑近 20%）。虽然产能出海（转向越南、墨西哥、埃及）能绕开部分关税，但各国政策多变（墨西哥也在上调对华关税）、建厂成本、供应链配套都是挑战。贸易壁垒与出海风险，是中国家电增长引擎（出海）面临的外部挑战——它可能压缩中国家电在部分市场（尤其美国）的空间。
第五道坎，是原材料成本与内卷的双重挤压。家电原材料成本占比高（一半以上），且铜等原材料价格波动大（2026 年初铜价涨 44%，单台空调成本增 200 到 300 元）。而激烈的行业内卷（价格战），又让家电企业难以提价转嫁成本。成本上涨、价格难提——中国家电的利润被双重挤压（毛利率约 22% 面临下行压力）。这个「成本敏感＋内卷」的结构性脆弱，是中国家电盈利的长期隐患。
第六道坎，是智能化时代的入口之争。在 AI 进家电、智能家居的变革中，价值正从「硬件」向「智能场景和体验」转移，而这个入口（操作系统、AI 助手、生态整合）恰恰是科技巨头（小米、华为）的优势。家电巨头（海尔、美的）如果丢掉了智能家居的入口，就可能沦为科技巨头生态里的「硬件供应商」，丧失价值主导权。智能化时代的入口之争，是中国家电巨头面向未来、守住价值主导权的一场关键博弈——如果输掉，就可能被科技巨头「架空」。
这六道坎——家电芯片卡脖子、品牌溢价攀登、内销饱和透支、贸易壁垒风险、成本内卷挤压、智能化入口之争——构成了中国家电「从卖得最多到卖得最贵」背后的风险清单。它们提醒我们，中国家电虽然白电称王、品牌销量全球第一，但前路并非坦途。
但也要看到，中国家电跨越这些坎的底气——它有全球第一的品牌（海尔、卡萨帝）、全球最大的营收（美的）、大部分登顶的核心部件（压缩机、电机、面板）、成功的高端探索（卡萨帝单价 2.4 倍）、活跃的创新（扫地机器人、AI 家电）、以及全球化的深度（海尔海外过半）。这些底气，是应对风险、跨越六道坎的根基。清醒地列出风险，不是唱衰这个产业，而是为了让它走得更稳、更远——只有正视这六道坎，中国家电才能走完从「卖得最多」到「卖得最贵」的最后一程。
风险清单，是对这个「白电称王」的产业最负责任的审视。它让我们既看到中国家电的成就（品牌全球第一、核心部件登顶、高端突破），也看到它「从卖得最多到卖得最贵」背后的六道坎（芯片、溢价、内销、贸易、成本、入口）。正视这些风险，是中国家电走完最后一程、真正「卖得最贵」的前提。而在列完风险之后，让我们回到那个贯穿全文的命题，为中国家电这个「从世界工厂到世界品牌」最成功的样本作结。这，是结语要回答的。
三十三、结语：从世界工厂到世界品牌，最后一程
我们从一张连续 17 年由海尔盘踞榜首的世界第一品牌榜单讲起，走过了空调、冰箱、洗衣机、微波炉的品类登顶，走过了美的、海尔、格力三巨头的故事，走过了海尔和美的收购全球品牌的并购帝国，走过了压缩机的核心部件登顶与家电芯片的卡脖子攀登，走过了卡萨帝的高端溢价与高端厨电的最大差距，走过了扫地机器人和安克的新势力出海、AI 智能家居的变革、以及贸易壁垒与内卷的挑战。现在，是时候回到那个贯穿全文的命题——从世界工厂到世界品牌的最后一程，为中国家电这个故事作结。
先看中国家电已经走到了哪里。它已经走得很远、很成功了——它是中国制造「从世界工厂到世界品牌」走得最成功、最完整的一个样本。它「卖得最多」——全球最大的家电生产国和出口国（空调占全球产量八成以上），海尔连续 17 年全球大家电零售量第一品牌，美的全球营收最大的家电企业。它核心部件登顶——压缩机全球主导（近 95%）、电机破千亿、面板约 70%，比工程机械的液压走得更远。它真正建成了世界品牌——自主品牌出海（收购 GE 家电、斐雪派克、东芝，自主创牌卡萨帝、GREE），把中国品牌做进了全球消费者的家里。它还在新品类上引领——扫地机器人全球统治（前五全是中国品牌）、AI 智能家居走在世界前面。中国家电，已经在整机、核心部件、品牌、新品类上，全面登顶或领先——这是中国制造品牌突围最成功的成就。
但中国家电还没走完全程——它还有从「卖得最多」到「卖得最贵」的最后一程。这最后一程，是三块尚未攻克的高地：家电芯片（白电 MCU 国产化率约 27%、高端功率器件自给率不足 10%，仍依赖日德）、品牌溢价（在最高端市场的心智和溢价，仍不及博西、Miele、日系精品，卡萨帝的溢价也面临隐忧）、高端品类（洗碗机渗透率不足 5%、嵌入式约 8% 到 10%，与欧美差距最大）。这最后一程，是从「卖得最多」（规模、销量第一）到「卖得最贵」（高溢价、最高端）的攀登——它是中国家电，也是整个中国制造，从「世界工厂」到「世界品牌」升级最难、最后的一段。
那么，中国家电能走完这最后一程吗？本文的分析给出了乐观的判断。乐观，是因为中国家电已经走出了别的中国制造业没走通的路——它已经有了成功的世界品牌（海尔全球第一）、成功的高端品牌（卡萨帝单价 2.4 倍）、大部分登顶的核心部件（压缩机、电机、面板）、活跃的创新（扫地机器人、AI 家电）、以及全球化的深度（海尔海外过半）。这些成就，是别的中国制造业罕有的——它们证明了中国家电有能力、有底气走完最后一程。虽然家电芯片、品牌溢价、高端品类这最后一程还很难，但中国家电已经走得比谁都远、都成功——它离「卖得最贵」的终点，比任何中国制造业都更近。
中国家电的「从世界工厂到世界品牌」，是整个中国制造升级的一个领先样本和希望。在中国制造从「大」到「强」、从「工厂」到「品牌」的宏大升级里，家电走得最远、最成功——它真正把消费品品牌做到了全球第一，走完了「从世界工厂到世界品牌」的大部分路程。家电的成功，给整个中国制造提供了希望和方法论——它证明了，中国制造不只能造得最多（世界工厂），更能建成世界品牌（海尔、卡萨帝的成功）。它的方法论——自主创牌加海外并购、本土化运营、垂直整合核心部件、在新品类上引领——是其他中国制造业品牌突围可以借鉴的。家电的品牌登顶，是中国制造「从世界工厂到世界品牌」这场升级里，最领先、最有希望的一个样本。
中国家电的这场攀登，还给我们上了一堂关于「时间」的课。海尔的世界第一品牌，不是一夜建成的——它从 1984 年张瑞敏砸冰箱立质量、到 2009 年首次全球登顶、再到连续 17 年蝉联，走了整整二十五年；卡萨帝的高端溢价，是连续十年高端领先积累出来的；压缩机的全球主导，是几十年从进口替代到反超的结果。品牌、高端、核心部件——这些「卖得贵」的能力，没有一样是可以速成的，都是靠长期的坚持和积累。这正是中国家电给整个中国制造最深的启示：从「卖得最多」到「卖得最贵」，没有捷径，靠的是数十年如一日的品牌建设、技术积累、和对品质的坚守。急不得，也省不得——这是中国制造品牌突围最朴素、也最深刻的一条规律。而中国家电之所以能走在所有中国制造业的最前面，正是因为它比别的产业更早地开始了这场长跑：早在很多中国制造业还满足于做代工、赚快钱的时候，海尔、美的这些企业就已经在砸冰箱立质量、在自主创牌、在海外并购、在垂直整合核心部件——正是这几十年不间断的坚持，才换来了今天海尔的全球第一品牌、美的的全球营收第一、以及压缩机的全球主导。时间站在坚持者这一边——这是中国家电用四十年的攀登，写给整个中国制造的答案。
回到开篇那张世界第一品牌的榜单。海尔连续 17 年蝉联全球大家电零售量第一品牌——这个成就，是中国制造从「世界工厂」走向「世界品牌」最耀眼的一个路标。它证明了，中国品牌能在全球消费者的心智里做到第一，能打破「中国制造大而不强、有产能无品牌」的魔咒。而这张榜单背后的中国家电产业——整机全球主导、核心部件登顶、品牌全球第一、新品类引领——是中国制造品牌突围最成功、最完整的样本。中国家电，已经从「世界工厂」走到了「世界品牌」，只差从「卖得最多」到「卖得最贵」的最后一程。
中国家电，正站在「从世界工厂到世界品牌」的最后一程上。它已经走完了最长、最成功的一段——建成了世界品牌、登顶了核心部件、引领了新品类。它离终点只剩最后一程——家电芯片的卡脖子、品牌溢价的攀登、高端品类的突破，从「卖得最多」到「卖得最贵」的最后跨越。这最后一程虽然难，但中国家电已经走得比任何中国制造业都更远、更成功——它离「卖得最贵」的终点，比谁都更近。当我们看着那张连续 17 年由海尔盘踞榜首的榜单时，我们看到的，不只是一个品牌、一个产业的成功，更是中国制造从「世界工厂」走向「世界品牌」最成功、最有希望的一次突围。从卖得最多，到卖得最贵——这最后一程，中国家电已经出发，且走在了所有中国制造业的最前面。这，就是中国家电留给这个时代的启示：中国制造，不只能造得最多，更能建成世界品牌、走向卖得最贵。
大事记：中国家电 1984—2026
为了给中国家电「从世界工厂到世界品牌」的故事一个更长的时间坐标，我们把从 1980 年代改革开放初期、到 2026 年的关键节点，按时间顺序梳理如下。这份大事记，串起了中国家电从引进、代工，到自主品牌、海外并购、全球登顶的关键片段。
1984 年，张瑞敏出任青岛电冰箱总厂（海尔前身）厂长。次年，他当众砸毁 76 台有质量缺陷的冰箱——「砸冰箱」的故事，成为中国家电树立质量意识的标志性事件，也是海尔品牌之路的起点。
1990 年代，中国家电业从引进国外技术和生产线起步，快速成长。空调、冰箱、洗衣机、微波炉等品类的产能迅速扩张，中国开始成为全球家电的重要生产基地。格兰仕的微波炉、格力的空调、美的的多品类，都在这一时期崛起。
2009 年，海尔首次登顶欧睿国际（Euromonitor）全球大家电零售量第一品牌——这是中国家电品牌全球登顶的起点。此后，海尔连续 17 年（截至 2025）蝉联这一榜首。
2011 年，海尔收购日本三洋（Sanyo）的白电业务，切入日本和东南亚市场，AQUA 品牌由此而来——海尔海外并购的开端。
2012 年，海尔收购新西兰的斐雪派克（Fisher & Paykel），进入澳新市场，斐雪派克成为海尔的超高端品牌。
2016 年，是中国家电海外并购的高峰之年。海尔以约 55.8 亿美元收购美国通用电气的家电业务（GE Appliances），打入北美市场；美的以约 37 亿欧元收购德国库卡（KUKA）约 94.55% 股权，切入工业机器人 ToB 领域；美的以约 4.7 亿美元收购日本东芝家电 80.1% 股权，还收购了意大利 Clivet、美国 Eureka。这一年，中国家电双雄（海尔、美的）通过并购，大举拓展全球和高端。
2018 年，格力成立珠海零边界集成电路，美的成立上海美仁半导体——中国家电巨头开始自研芯片，攻克家电芯片的卡脖子。
2018 到 2019 年，海尔以 4.75 亿欧元收购意大利的 Candy，进入欧洲市场——海尔的全球品牌帝国（海尔、卡萨帝、斐雪派克、GE 家电、Candy、AQUA、Leader 七大品牌）基本成形。
2024 年，中国推出大规模设备更新和消费品以旧换新政策（1500 亿元超长期特别国债），带动售出超 6200 万台家电；同年中国家电出口额创历史新高（约 1124 亿美元，增长 14%）。同年，中国扫地机器人反超美国 iRobot——石头科技在出货量和营收上超越 iRobot。
2025 年，被称为中国家电「AI+」竞赛的元年——海尔定 2025 为「全面 AI 落地元年」并接入 DeepSeek 大模型，米家、华为鸿蒙智联推进 AI 家电。同年，以旧换新额度翻倍到 3000 亿元。全球扫地机器人前五全是中国品牌（合计 65.6%），石头科技全年全球市占登顶第一；美国 iRobot 被中国资本收购。同年，三星电子的电视加家电业务出现首个年度亏损并宣布退出中国大陆家电市场，惠而浦把中国业务卖给格兰仕——西方和日韩老牌退潮。
2025 年 2 月起，美国对华家电加征关税（多数家电升至 35%、大家电及零部件加 50%、最重达 54%），中国家电对美出口下滑近 20%；中国家电加速产能出海（越南、墨西哥、埃及、泰国），并把出海重心向欧洲和新兴市场再平衡。
2025 财年，中国家电三巨头业绩分化——美的营收 4585 亿元（净利增长 14%）、成为全球营收最大的家电企业；海尔智家营收 3023 亿元（首破 3000 亿）、海外过半、连续 17 年全球第一品牌；格力营收 1704 亿元（下滑 9.9%）、遭遇出海之困。海尔的卡萨帝，单价达行业 2.4 倍、连续 10 年高端领先。
2026 年上半年，中国对欧盟空调出口大增 43%（受能源危机驱动）；铜价暴涨（LME 铜约每吨 13000 美元、涨 44%），单台空调成本增 200 到 300 元，家电行业面临成本挤压和涨价潮；以旧换新额度缩水至 625 亿元，内销面临透支后回落的风险。
这份大事记，串起了中国家电从 1984 年张瑞敏砸冰箱、到 2026 年的关键片段——从引进代工，到自主品牌（海尔 2009 年全球登顶），到海外并购（2016 年双雄大举收购），到核心部件登顶（压缩机、芯片攻坚）、新品类引领（扫地机器人全球统治）、全球格局反转（西方日韩退潮）。这些片段，共同勾勒出中国家电「从世界工厂到世界品牌」这条走得最成功、最完整的升级之路。
数据来源与主要参考
本文所依据的数据与事实，来自以下公开渠道。为帮助读者核查，我们按类别列出主要来源，并对部分存在多口径或需二次核实的数据作了说明。
本文的数据源，首推天下工厂产业平台（www.tianxiagongchang.com）——中国工厂数据库与产业链数据平台，为本报告的产业链、企业与制造能力分析提供了底层支撑。其余来源如下：
全球格局与品牌排名
- 欧睿国际（Euromonitor International）经海尔发布——海尔连续 17 年（2009 到 2025）全球大家电零售量第一品牌，冰箱连续 18 年、洗衣机连续 17 年全球第一。
- Mordor Intelligence、Fortune Business Insights、Statista 等——全球及中国家电市场规模（各机构口径差异大，本文并列呈现）。
- 中国家电分品类全球产量占比（空调约 84%、微波炉约 67%、冰箱洗衣机约 50%）为业界估算、多口径，本文已注明。
龙头企业财报（FY2025）
- 各公司年报与主流财经媒体（新浪财经、界面新闻、东方财富、第一财经、同花顺等）——美的集团营收 4585 亿元/净利 439.5 亿元、海尔智家营收 3023 亿元/净利 195.53 亿元、格力电器营收 1704 亿元/净利 290 亿元；以及海信、TCL、创维、长虹、小米、石头、科沃斯、追觅、苏泊尔、九阳、新宝等企业数据。注意「亿元」为 100 million 人民币（避免与英文 billion 混淆）。部分企业（追觅、格兰仕未上市，海信家电、苏泊尔 2025 全年）数据本文已标注需核实。
海外并购与出海
- SCMP、GE News、Caixin、Fortune、CKGSB、People's Daily、Toshiba 等——海尔收购 GE 家电（约 55.8 亿美元）、斐雪派克、Candy（4.75 亿欧元）、三洋；美的收购库卡（约 37 亿欧元）、东芝家电（80.1%）、Clivet、Eureka。
- 投中网、钛媒体、Yicai Global 等——三巨头海外收入占比（海尔过半、美的 42.7%、格力 16%）、品牌出海 vs 代工出海、美国关税与产能出海。
核心部件
- 新浪财经、百姓家电网、格隆汇、报告大厅等——空调压缩机（中国占全球近 95%，美芝约 45%、凌达、海立、瑞智）、冰箱压缩机（华意系全球龙头之一）。
- 36氪、EET-China、EEFocus、新浪科技、OFweek 等——白电 MCU 国产化率（2016 年不到 2% 到 2023 年约 27%）、高端功率器件自给率不足 10%、进口主要来自日德；格力零边界、美的美仁、中颖电子、士兰微等国产替代。
- 智研咨询、搜狐等——BLDC 电机（2025 破千亿）、变频空调渗透率 89%；PjTime、OFweek——电视面板（中国大尺寸液晶约 70%，京东方、TCL 华星全球前二）。
高端与新势力
- 新浪财经、卡萨帝官网、虎嗅、钛媒体等——卡萨帝高端份额与溢价（单价 2.4 倍）及溢价隐忧；高端厨电差距（洗碗机渗透不足 5% vs 欧美 75%、嵌入式约 8% 到 10%）。
- Chinadaily、IDC、Roborock、36Kr、Dreame 等——扫地机器人（2025 全球出货 3272 万台，中国品牌前五合计 65.6%，石头登顶、iRobot 被收购）；安克（营收 305 亿元、海外占比 96%、亚马逊占 52%）。
智能化与政策
- Forbes、Global Times、36Kr 等——AI 进家电（海尔接入 DeepSeek、米家 AI、华为鸿蒙盘古）、智能家居入口争夺。
- Ember、Reuters、中国政府网等——以旧换新政策（2024 年 1500 亿、2025 年 3000 亿、2026 年 625 亿国债，带动家电销量与需求透支争议）。
- 联合资信、新浪财经等——铜价（2026 年初 LME 约每吨 13000 美元、涨 44%）、原材料成本挤压、行业毛利率约 22%。
说明：本文写作数据截至 2026 年 7 月。家电行业数据涉及欧睿品牌排名、企业年报、行业协会、市场机构、行业媒体等多个来源，部分数据（如各机构市场规模口径、分品类全球产量占比、部分未上市企业和小家电企业的最新财报、核心部件自给率精确值）存在口径差异或需二次核实，本文已在相应处注明，并尽量采用权威口径、并列呈现的方式。家电行业竞争激烈、数据更新快，具体数字请以最新的官方与权威披露为准。本文旨在提供一个关于中国家电产业「从世界工厂到世界品牌、从卖得最多到卖得最贵」的整体分析框架，而非逐一数据的精确断言。
—— 天下工厂产业研究院